Tirsdag den 9. maj kunne vi i radioavisen/P1 morgen i anledning af det digitale vækstpanels 33 anbefalinger høre erhvervsminister Brian Mikkelsen udtale, at der er brug for digital begejstring. Ministerens argumenter var korte og klare: Vi skal omfavne den digitale udvikling - det vil gøre os rigere, mere konkurrencedygtige, skabe bedre og lettere jobs.
Begejstring
Følelse af stærk og ivrig glæde, interesse el. tilslutning
Synonym: henrykkelse, entusiasme.
Engagement:
Det at være meget interesseret, optaget el. følelsesmæssigt involveret i noget el. nogen. At være inddraget, delagtiggjort el. forpligtet i forhold til noget el. nogen
Synonym: ansættelse, antagelse, overenskomst, kontrakt; jf. bestilling, arbejde, beskæftigelse; interesse, pligtfølelse
Kilde: sproget.dk
Og ikke kun ministeren kalder på begejstring. I vores samarbejde med forskellige kommuner, møder vi også kravet om begejstring. Vi hører det fx udtrykt i situationer, hvor der er investeret tid og har været bred inddragelse i at beskrive forslag til afbureaukratisering.
“Men ….” lyder det, “nu skal det altså ud at leve - der er brug for begejstring!”
Ønsket om opbakning, glæde og tilslutning er forståeligt. Men vi mener, at kravet om begejstring er urimeligt.
Det er skønt at mærke entusiasme, glæde stolthed og lyst til at i give sig i kast med de muligheder, som ny udvikling bringer.
Men for os at se er begejstring som opstillet forventning og ønsket indstilling problematisk. Når begejstring bliver en del af den almindelige sprogbrug og forventning, tager det medarbejdere og ledere følelsesmæssigt til fange.
Der bliver ikke plads til at udtrykke forbehold, eftertænksomhed og kritik. Kravet om begejstring bliver direkte kontraproduktivt for, at medarbejdere og ledere kan omfavne og udmønte kravene til forandring.
Forvent engagement, så kommer begejstringen
Som alternativ skal offentlige ledere stille krav til engagement. Og det er kun rimeligt!
Forandringsledelse er en kampplads. Uanset hvor positive pejlemærker og effektmål, der er opstillet for en ønsket forandring, er der altid bump på vejen. Derfor drop berøringsangsten - elsk problemerne, de står i kø, når forandringer skal lykkes.
Dét vi ser virke, er når lederen i den konkrete opgave skaber plads til at tage professionel, faglig og personlig stilling og medansvar. Det er fx. lederen, der i egen adfærd inviterer og insisterer på, at MED's dialog om effektiviseringer er en anledning, hvor A- og B-siden skal forholde sig kritisk og nysgerrigt sammen. Det kan lyde som: Ja, budgettet på området skal reduceres. Hvad er de værste konsekvenser for arbejdet i hverdagen vi kan forestille os i den forbindelse? Hvad skal der til for at mobilisere arbejdsro og få den nødvendige omstilling i arbejdshøjde for dem, der er berørt af forandringerne?
Forandringsledelse er for offentlige ledere ikke en opgave ved siden af driften, der skal løses når der er tid. Det er en del af hverdagen. Vores erfaring er, at der ikke er én one-size-fits-all opskrift på engagerende forandringsarbejde. Vi slår til lyd for, at den enkelte leder selv undgår at tage medarbejdere til fange i en sprogbrug, hvor der ikke er plads til at forholde sig kritisk og dermed heller ikke til at tage et fagligt ansvar for de forandringer, der skal ske.
Her er det centralt, at lederen håndterer forventeligt ubehag og ambivalens hos sig selv, hos sine medarbejdere, muligt utilfredse borgere og brugere, utålmodige politiske beslutningstagere - for ikke at tale om eksterne samarbejdspartnere og interesseorganisationer. Derved skabes engagement og ad den vej bliver begejstring mulig.
10-9-8-7-6... Hvis vi tæller ned, og du er den - hvad gør du så for at mobilisere engagementet?
