Af Claus Thykjær, vicekommunaldirektør, Gribskov Kommune, bestyrelsesmedlem FOPS
Hvilke muligheder og udfordringer ser i – på den anden side af bordet – når det gælder den nye OPS-strategi? Sådan spørger Marie Louise Løvengreen Rasmussen fra Dansk Erhverv i sit indlæg.
Nu kan jeg ikke tale for så mange og da slet ikke hele I, altså alle dem på den anden side af bordet, men jeg har nogle betragtninger, der tager afsæt i mine egne erfaringer med området.
Min overordnede konklusion er, at der er stort set de samme muligheder og udfordringer som før Regeringen lancerede sin OPS-Strategi.
De grundlæggende udfordringer ligger i den måde man i eksempelvis kommunerne forholder sig til offentligt privat samarbejde og på den måde man har organiseret sig på. Et effektivt offentligt privat samarbejde kræver en helt grundlæggende tro på, at det kan give effekt for begge parter og en tillid til, at et samarbejde han håndteres i det daglige. Dette er langt fra tilfældet i dag, hvor der stadig trives en række helt forkerte forestillinger om offentligt privat samarbejde.
Man kan håbe på at OPS-strategien med tvangs-konkurrenceudsættelse vil bane vejen for en bedre forståelse, men man kan også frygte det modsatte at grøfterne graves dybere.
Grundlæggende er det min opfattelse, at man politisk og administrativt endnu ikke har erkendt behovet for et helt andet syn på offentligt privat samarbejde. Ser man blot på den kæmpe udfordring som kommunerne står over for med den nuværende arbejdsstyrke, så vil det i sig selv kræve et helt andet syn på, hvordan man skal løse de kommunale opgaver. Og dertil kommer det økonomiske pres, der ligeledes vil kræve et (endnu) større fokus på effektivitet og andre arbejdsgange.
De nuværende kommunale ansatte har en ”skæv” aldersfordeling, hvor en meget stor del er på vej på pension. Samtidig er de ungdomsårgange, der er på vej ind på arbejdsmarkedet så små, at de langt fra kan fylde det hul der opstår når de kommunale seniormedarbejdere går på pension. Der vil være brug for omkring 60.000 nye ansatte i den offentlige sektor hvert år, hvis den fortsat skal rumme de der enten skifter job eller går på pension. Det svarer ikke engang til størrelsen på de ungdomsårgange, der kommer ind på arbejdsmarkedet. Disse er i størrelsesordenen 55.000. Selv om vi således beslutter, at alle unge fremover skal arbejde i den offentlige sektor, vil vi altså stadig mangle hænder – og den private sektor ville på alle måder være tomhændet....lige som vores skattegrundlag...
Dette eksempel er naturligvis ikke realistisk, men det viser, at vi er tvunget til at tænke nyt. Og her kommer en anden arbejdsdeling på banen. En arbejdsdeling, der også bør tage sit afsæt i at de tekniske og faglige krav er stadig stigende og at det ikke er muligt for kommunerne at efterleve disse med egne ansatte.
Der vil på flere og flere områder være behov for specialister. Mine erfaringer med, hvornår et offentligt privat samarbejde er en succes, hænger i høj grad sammen med det grundlag samarbejdet sker på, og det forarbejde, der er gjort. Det kan lyde teknisk, men hvis ikke man laver en grundig beskrivelse og analyse af, hvad man vil opnå med samarbejdet og hvordan det skal fungere i praksis, så løber man sig staver i livet. Vil man eksempelvis opnå en højere kvalitet eller en lavere pris – eller begge dele? Har man behov for detaljeret at kunne kontrollere hvordan og hvor tit græsset bliver slået på fodboldbanen eller er man tilfreds bare der ikke kommer klager fra boldklubberne? Sådanne og mange flere spørgsmål skal man besvare inden man konkurrenceudsætter.
Hvis kontrakten styres ordentligt af kommunen får man typisk det man har aftalt, men det er ikke sikkert at man har aftalt det man plejer.
Gribskov kommune har en solid erfaring med at samarbejde med private. Vi har opbygget vores egen interne enhed, der arbejder med udbud, indkøb og ikke mest håndtering af kontrakterne. Det er for mig at se en nødvendig investering for at kunne opnå en solid evne til at håndtere, indkøb, udbud, partnerskaber eller hvad der ellers er af offentlige private samspil. Alternativet med gang på gang at tilkøbe eksterne konsulenter til at stå for udbudsprocesserne er for mig at se både dyrt og dårligt. Man opnår ikke kompetencen i egen organisation, betaler for meget og har ikke konsulenterne i huset, når kontrakterne skal driftes – det er jo først her samarbejdet rigtig starter!
Et andet kendt argument med offentligt privat samarbejde går på at man ikke længere får den samme service efter at en opgave er blevet udliciteret. Hvis kontrakten styres ordentligt af kommunen får man typisk det man har aftalt, men det er ikke sikkert at man har aftalt det man plejer. Simpelthen fordi for mange kommunale opgaver ikke er beskrevet og dokumenteret i form af aftalte arbejdsgange, service og kvalitetsniveau. Når disse udbydes med en mangelfuld dokumentation, er det ikke unaturligt at serviceniveauet opleves forandret. Dette er dog ikke den private leverandørs skyld, men en mangelfuld kommunal indsats.
OPS-rejsehold er interessant ide
Jeg håber at initiativet i OPS-strategien med et rejsehold som fødselshjælper for mere samarbejde vil bære frugt. Desværre kan man frygte, at hjælperne ved for lidt om emnet og den kommunale virkelighed, sådan som det var tilfældet med det tidligere OPS-rejsehold.
Rejseholdet var placeret i en styrelse og dermed langt væk fra det politiske og administrative centrum. Sådan gør man ikke i andre lande, her lægger man vægt bag prioriteringen af et forbedret offentligt privat samarbejde. Fx i England, hvor en særlig OPP/OPS enhed er placeret direkte under Finansministeren med udstrakte beføjelser. Det signalerer en stærk vilje til at fremme nye løsninger – en vilje man godt kan tvivle på herhjemme.
Stafetten går til Torben Schnack Pedersen
Jeg vil derfor spørge Venstres erhvervsordfører Torsten Schack Pedersen om, hvordan regeringen vil sætte konkret handling bag OPS-strategien og om man vil overveje at flytte ansvaret for indsatsen til Finansministeriet for at skabe det nødvendige bundtræk?
