Af Søren Brøndum, partner, Brøndum og Fliess
Hugo Pedersen, kommunaldirektør i Høje-Taastrup kommune spurgte i sit stafetindlæg om følgende:
Hvordan skaber vi bedre dokumentation for værdien af videnrådgiverens indsats?
Den offentlige sektor, specielt kommunerne, står over for en gigantisk udfordring med at styre udgifterne. Besparelser er upopulære, skatten kan stort set ikke hæves og antallet af kunder og deres efterspørgsel kan tilmed kun i begrænset omfang styres. Når kommunerne søger at løse opgaven på en måde, hvor der opstår utilfredshed, så står folketing, regering, fagforeninger og forældre/brugere i samlet flok for at protestere. ”Det må kunne gøres bedre” er meldingen.
Et aktuelt eksempel er Københavns Kommunes tiltag med lukning af institutioner i sommerferien. På grund af lav belægning i ferieugerne i juli, vil Københavns Kommune lukke institutioner. Alliancen mellem regering, folketing, fagforeninger og forældre kommer til fuld udblæsning og København belæres om, at ideen både er familiefjendsk, i strid med aftaler, og pædagogisk uforsvarligt. Sagen er blot den, at det har masser af kommuner gjort gennem mange år – og at det er udtryk for en løsning på knaphed på ressourcer. Ved lav belægning må børnene samles – og forældrene opfordres til at være sammen med deres børn i ferietiden.
Eksemplet er symptomatisk for en generel problemstilling om, at ansvaret for upopulære beslutninger skubbes rundt mellem kommuner, regioner og folketing.
Her kommer rådgiverne ind i billedet. Rådgiverne bliver blandt andet brugt til at levere analyser, der kan medføre upopulære beslutninger. Eksempelvis kan analyser af kommende skolestruktur og skolekapacitet være et område, hvor rådgi-vere kan levere analyse og beskrivelser af mulige skolelukninger. Hvordan skal værdien af en sådan analyse gøres op? Det er et komplekst spørgsmål, hvilket skyldes følgende:
Rådgiverne udarbejder et beslutningsgrundlag, som politikerne kan træffe upopulære beslutninger ud fra. Rådgiverne fremlægger mellemregningerne, så præmisserne bliver gennemskuelige for både politikere, forvaltning og borgere. Her har rådgiverne nogle muligheder, som forvaltningerne ikke har i samme udstrækning, idet man kan komme med vinkler som udefra kommende. Værdien af rådgiver-ydelsen er med andre ord betinget af, at politikerne får et beslutningsgrundlag, som de alternativt ikke vil have fået uden rådgiverne.
Værdien er endvidere betinget af, at politikerne rent faktisk træffer beslutninger med udgangspunkt i rådgiverens analyse. Hvis en analyse viser, at der på skole-området kan spares 20 mio. kroner årligt, og politikerne følger denne anbefaling halvvejs, dvs. gennemfører en besparelse på 10 mio. kroner årligt: Hvad er vær-dien da af rådgiverens ydelse? Er den 10 mio. kroner eller 20 mio. kroner?
Et andet eksempel, der viser kompleksiteten i spørgsmålet, er når en rådgiver gennemfører en organisationsanalyse med fokus på struktur og fremtidige kom-petenceprofiler i en forvaltning, hvor anbefalingerne ikke følges. Eksempelvis formuleres en anbefaling, som betyder, at der vil ske en betydelig udskiftning på ledelsesniveau.
Der er fokuseret på ledernes nuværende performance – og ikke de historiske bedrifter. Hvis politikerne så siger til rådgiverne, ”Det kan I ikke mene. De har stået last og brast med kommunen gennem 20 år, så det vil vi ikke være med til” – hvad er så værdien af ydelsen? Anbefalingerne er velbegrundede, men politikerne kan ikke acceptere forudsætningerne. Konklusionen er, at værdi-en af rådgiverens ydelser er betinget af, at rådgiveren kvalificerer beslutningstagerne eller de medarbejdere, som har været målet for rådgivningen, uden at politikerne nødvendigvis følger beslutningerne.
Det er derfor afgørende, at kunde og rådgiver skriftligt eller mundtligt indledningsvist og løbende er i dialog om, hvordan værdien måles. Gøres den afhængig af, at der findes 10 mio. kroner i besparelse på et skoleområde årligt – eller er værdien, at udvikle et beslutningsgrundlag, så politikere træffer beslutninger på et velbelyst grundlag. Afgørende er endvidere, at succesparametre er transparente og formidlet i organisationen. Pointen er, at kunde og rådgiver i fællesskab skal aftale målepunkterne for værdien. Det kan ikke generelt sættes på formel for inden.
Videnrådgiverne giver specialiseret viden i begrænsede perioder eller til afgrænsede formål, hvor det vil være både dyrere og mere ressourcekrævende at vælge intern varetagelse af opgaven. Hvis videnrådgivere benyttes hensigtsmæssigt og korrekt og i passende omstændigheder kan de give fordele til deres kunder og opnå resultater, som kunderne ikke selv har kapaciteten til at opnå. Modsat kan fejlagtig brug af videnrådgivere hurtigt dræne budgetter, med små eller ingen produktive resultater.
En undersøgelse foretaget af Management Consultancies Association viser, at de tilfredse kunder af eksterne videnrådgivere vurderer, at værdien af ydelserne er mellem dobbelt og 20 gange så høj som udgiften til at hyre videnrådgiverne.
I praksis er det mest effektive forhold mellem videnrådgiveren og kunden en fælles stræben efter at udvikle en samarbejdsstrategi i begyndelsen af samarbejdet. De komplementære ekspertiser og kapaciteter begge parter besidder, vil hermed opnå det mest effektive resultat.
Det er min erfaring, at fordelen ved at benytte sig af et lille konsulentfirma er, at magten i langt højere grad ligger hos kunden. Det lille firma vælges ikke på grund af navnet, men grund af dets farlighed og vilje til at give kunden et unikt, defileret mod og medspil.
Følgende tiltag er mulige for at skabe værdi af benyttelsen af videnrådgivere:
• Kunden skal stille krav til samarbejdet med videnrådgiveren, så kunden på forhånd er mere bevidst om, hvad der ønskes og forventes af videnrådgi-veren. Dette vil give en bedre beskrivelse af opgaven, formålet og resul-tatkrav, og dermed et bedre projekt i sidste ende.
• Videnrådgiveren skærper beskrivelsen af hvad de kan og vil levere i hvert enkelt projekt. Samspillet imellem de to parter skal fokusere på at forank-re resultaterne og forandringerne i organisationen.
• Fokus skal vendes fra aktivitetsfokus til løsningsfokus. Drivkraften skal være med henblik på midler og ikke timer – vi skal nå derhen.
Stafetten går til Niels Højbjerg
Jeg giver hermed stafetten videre til Niels Højberg, stadsdirektør i Århus Kommune og spørger Niels:
Hvilke kår har ydelsesinnovation i den offentlige sektor, set i forhold til effektiviseringsdagsordenen?
