Bøje om plusser ved ledere uden faglig indsigt

Ledelseskommissionens formand taler om et behov for ledernes dybe indsigt i den faglige drift, for man kan ikke lede noget, man ikke forstår. Her er seks grunde til, at ledere godt kan lede noget de ikke forstår.

Formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, er citeret for at "man ikke kan lede noget, man ikke forstår." I denne blog tager Bøje Larsen dette udsagn op til diskussion.

Ledelseskommissionen barsler med sine forslag til forbedringer af ledelse i den offentlige sektor, og formandens udtalelser kom på FSD-årsmøde (Foreningen af kommunale social-, sundheds- og arbejdsmarkedschefer i Danmark). Søgaard også i Berlingske Tidende (bag betalingsmur) citeret for noget lignene. At offentlige ledere skal blive bedre til driftsledelse, bedre til at kigge nedad mod driften. Og han kræver af dem ”dyb indsigt i den faglige drift”.

Prøv DenOffentlige

DenOffentlige får ingen mediestøtte, er gratis debat, videndeling og nyheder, som 100.000 mennesker hver måned læser. 

Prøv os! Bestil vores nyhedsbrev - og få automatisk artikler, debat og konstruktiv viden om velfærdssamfundet.

Det er gratis 

Jeg synes, at Søgaards udtalelser er interessante. De minder mig om den ofte hørte diskussion om, hvor vidt ledere med én faglig baggrund kan lede medarbejdere med en anden faglig baggrund. Kan man være en god leder af skolelærere, f.eks. skoledirektør, uden selv at være skolelærer? Kan man lede balletdansere uden at være balletdanser – altså have en primær indsigt i området? Eller det famøse spørgsmål: Kan en djøffer lede et hospital?

Mine svar på de rejste spørgsmål er: JA, man kan godt lede noget, man ikke forstår. Det er der mange ledere, også gode, som gør og er nødt til at gøre. En leder behøver ikke være ”en af vore egne”.

Jeg har seks argumenter.

1. Mange offentlige ledere gør det (leder noget, de ikke rigtig forstår).

En del offentlige topledere f.eks. af Det kongelige Teater, Danmarks Radio og de fleste hospitaler, mener jeg, har og har haft ledere, der er djøffere. Det kan man mene er et resultat af djøffernes uheldige hærgen, men det er svært at forklare på den måde, for så skal mange beslutningstagere, der har indsat disse ledere, erklæres for inkompetente.

Snarere er det måske meget fornuftigt, for i disse store organisation skal de ikke instruere teaterstykker, lave udsendelser eller foretage operationer. En af deres vigtigste opgaver er at samspille med ejerne, dvs. i dette tilfælde staten på, og være forbindelsesled mellem denne og deres organisation. Her er et netværk til dem og et kendskab til dem (ejerne) måske endda vigtigere end relationen til medarbejderne, som meget ledelsestænkning fejlagtigt sætter som den eneste gruppe, en leder skal ”betjene”. Man kan tilføje, at i disse store organisationer har toplederen til sin rådighed en række mellemledere med baggrund i de berørte professioner. Der er rigelig faglig kunnen. Kun 2,2% af personalet i regionerne er f.eks. djøffere, læser jeg.

Mere om Bøjes Verden

Bøje Larsen har både været konsulent og -underviser af offentlige ledere og medarbejdere, især i regi af eget firma, forfatter samt forsker. Han var senest professor ved CBS, hvor han nu er tilknyttet som adjungeret. 

Bøje Larsen spidder stemninger og normative opfattelser og inviterer til respektfuld debat.

Læs mere fra  Bøjes Verden lige her.

(Et PS om Søgaard. Han blev fyret som topleder for Falck A/S, fordi han som ejer af ca. 10 % af Falcks aktier opførte sig, som om han ejede det hele. Det var de andre ejere utilfredse med og pressede ham ud. Det fortæller han bl.a. i et åbenhjertigt interview til Skolelederforeningens blad Plenum, 6.10.17.  Interviewet beskriver i øvrigt Søgaards hele livsforløb. Jeg [Bøje] mener hermed ikke noget negativt om Søgaard som helhed - alle modige ledere fyres eller kommer tæt på - ud over, at han altså ikke sikrede sin flanke over for flertalsejerne. En synd, der ofte straffes hurtigt, både i den offentlige og private sektor.)

2. Lederes faglig kendskab kan være forældet.

Selv om man har været” i faget” f.eks. tidligere i karrieren, så udvikler de fleste områder sig i dag hastigt f.eks. mht. teknologi, opgaver, lovgivning, politisk og økonomisk situation og dermed prioritering. Det kan være, at man tidligere har været i sektoren og ved, hvordan situationen var for 10 år siden. Måske kender man endog nogle af de folk, der arbejdede der dengang. Man mener at have et netværk. Men der er kommet ny teknologi, nye opgaver og nye krav til. Og netværket er måske til de forkerte, dem udviklingen har forkastet. Tænk på Skat. Det kan være, at du har været ansat dér tidligere, og ved, hvordan man skattelignede dengang. Men det er i dag ændret. Og kravene til det topjob, du måske søger, handler måske mere om at opbygge en ny organisation, fjerne et elendigt image, hive Skat op af suppedasen, som de ikke var i for 10 år siden. Hvor nyttig er en gammel viden om området så?

3. Ofte kommer nyttige innovationer og forandringer fra folk udefra.

Det gælder i mange videnskabelige fornyelser, at det ikke er dem, der har været der længe, der laver gennembruddene. Det er ofte dem fra et andet fag eller nabofaget, der gør det. Eller det er nogle, der samfundsmæssigt, kulturelt eller klassemæssigt kommer udefra (videnskabssociologen Anton Blok).

Ledelseskommissionen

SE VORES TEMA OM LEDELSESKOMMISSIONEN HER

Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?

For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt.

For når man kender området, så er man ofte del af de tanker og tankeskemaer, der hersker her. Dvs. at kende området betyder tit at dele fordomme med det og dets indbyggere. Litteraturen om organisatorisk læring (fremhæver den amerikanske organisationssociolog James March) viser tilsvarende, at en blanding af nye medlemmer og etablerede fremmer organisatorisk læring og innovation. De nye véd mindre, men derfor kommer de også op med friskere ideer, mens old-timers fortsætter med at gå de kendte veje, følger inertiens lov og er modstandere af nye løsninger.

4. Ledere med mindre kendskab til et område har en ”bedre” lederstil (hvis de vil overleve).

De er og må være mere lyttende over for de ansatte med- og underledere samt medarbejdere for at høre, hvad problemerne her er, og hvad der kan gøres. De kan ikke bare fare løs med deres egne meninger og (måske forældede) erfaringer.

5. Ledere fra en anden branche i Danmark, der bliver ledere i den offentlige sektor, er i et globalt perspektiv ikke meget forskellige fra de ledere, der er rekrutteret inde fra sektoren.

Det er et hyggesamfundsbedrag, at de store forskelle ligger her. De ligger snarere, hvis man skulle vove til den danske offentlige sektor at rekruttere ledere fra den japanske offentlige sektor (som jeg for en del år siden har studeret en smule). Her lægges der vægt på lydighed i en i Danmark ukendt grad, men også på at inddrage medarbejderne i førbeslutningsfasen i en i Danmark ukendt grad. Der er vægt på ikke-konflikt, face-saving og pluddertale, som vi ikke kender og i praksis ville vride os under.

Eller amerikanske ledere, der med en energisk lederstil, med vægt på hurtige beslutninger og at få ”problemerne på bordet” og direkte konfrontere dem også ville tænde mange af (Danmark er næsten japansk i forhold til det). Eller offentlige ledere fra de desværre mange korrupte kulturer, hvor mulighed for at betjene sig selv, sin familie, klan og befolkningsgruppe spiller en væsentlig rolle. Ikke alene politikeres opgave i disse kulturer, men også embedsmænds er at give noget tilbage til den baggrundsgruppe, de ”repræsenterer”.

At se en rokering af en god leder i en socialforvaltning til en teknisk forvaltning som en truende begivenhed er derfor ikke velbegrundet. Den pågældende, der måske er kørt træt i den ene forvaltning, kan måske endda live op og blive tændt af at ville bevise, at han eller hun kan klare sig her.

6. De fleste store organisationer er i dag multi-professionelle.

Mit eksempel med skolelederen, der skal være skolelærer, er nærmest bevidst vildledende. Det er i dag den sjældne situation. Kommer vi bare en smule højere op, så skal en leder lede en enhed med flere forskellige professioner og fag, som han eller hun ingen chance har for at kende nærmere. Lad mig nævne eksemplet CBS. Her har den for tiden ansatte rektor, Per Holten-Andersen, en baggrund som rektor for og professor på Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole  (=Landbohøjskolen, senere indfusioneret i Københavns Universitet). Javel, så skulle kan kunne lede en anden læreanstalt, ikke?

Men et stort universitet som CBS er ikke en homogen institution. Ud over forskerne er der sekretærer, administrative medarbejdere, økonomistyringsfolk, bibliotekarer, vagter, it-folk. Og forskerne er ikke bare én ensartet professionsgruppe. Der er økonomer, nationaløkonomer og erhvervsøkonomer. Det er kun udenforstående, der kan tro, at de næsten er det samme og vil det samme. Der er også undergrupper som regnskabsfolk, markedsføringsspecialister, dem der forsker i strategi, personaleledelse og organisation. Disse grupper forstår ikke altid hinanden. Der er på CBS også sprogforskere, kommunikationsforskere, psykologer, sociologer, historikere, filosoffer mm. Ingen af især de sidstnævnte fag og deres ganske anderledes måde at forske på, giver Holten-Andersens baggrund en direkte indsigt i. Hvad fanden laver en ”dyrlæge” her, kunne man spørge.

Men efter min vurdering gør han det ganske godt. I hvert fald i forhold til forgængeren, der mere hørte hjemme i branchen, ”men” kom fra Sverige. Han måtte gå i utide efter kun et par år. Forgængeren før sidstnævnte, Finn Junge-Jensen, var rundet af CBS, organisationsforsker. Han sad i en årrække og var en meget respekteret og væsentlig fornyer. Til sidst kostede hans innovationsenergi ham dog stillingen. Livet er ikke til lette tolkninger, men udefra kommende kan ikke udelukkes over én kam.

Tilsvarende f.eks. i forsvaret, hvor man ikke blot har militærfolk ansat. I Meteorologisk Institut er der mange forskellige faggrupper ansat ud over meteorologer. En kommunaldirektør har mange fag ”under sig”. En leder er i dag næsten altid udsat for at skulle lede områder og medarbejdere, hun ikke forstår.

Undtagelse?

En undtagelse herfra er meget små enheder med en fagligt ensartet medarbejdergruppe. F.eks. ledelse i første linje. Her kan der være fornuft i, at lederen har den samme uddannelse som medarbejderne, f.eks. det nævnte eksempel med skoleledere over for skolelærere.. Men nogle af argumenterne oven for går også på den situation: Også her kan det nemlig være nyttigt med inspiration fra fagligt ude fra kommende.

Selv her skal lederen i stigende grad løse eller bidrage til faglige problemstillinger uden for eget fagområde, f.eks. i økonomistyringen og samarbede med økonomifolk, der får større og større vægt. Og i samarbejdet med andre ydre og indre parter (instanser, afdelinger), der har en anden faglighed f.eks. i skoleeksemplet med psykologer, læger, jurister, socialfolk i og uden for skoleforvaltningen. Også det hører med til lederrollen, selvom meget ledelsesteori som nævnt lader, som om medarbejderne er det eneste fokuspunkt for en leder.

Tolker jeg Søgaard forkert?

Til sidst: Det kan være, at jeg fejltolker Søgaards ord. Nede i teksten i artiklen i DenOffentlige.dk citeres han for, at man ikke kan lede noget, man ikke er ”i kontakt med”. Tilsvarende i den nævnte artikel i Berlingske. Hvis det er det, han mener, er det et rimeligt og ikke kontroversielt krav.

Uanset denne mulighed, så findes den argumentation, der ønsker sig, at man ledes af ”en af sine egne.” Man kan overveje, hvorfor den er udbredt, hvad jeg tror, at den er. Sagt af en Søgaard eller andre, der kommer udefra, kan der være tale om, at man gerne vil please de offentligt ansatte: ”Jeres område er noget særligt. I skal ikke generes af kulturelle indvandrere som f.eks. dyrlæger eller djøffere.”

 

Emneord: Ledelsesavisen, Bøje Larsen, Ledelseskommission, Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, Faglig ledelse, God ledelse, 240118
Bøjes Verden på DenOffentlige.dk Jeg er født i Valby i København 1943 og er graduated fra Rughavevejens skole og senere, som en overbygning, cand. merc. og lic. merc (ca. = phd) fra CBS. Har delt mit arbejdsliv mellem at være ko...
Aktivitet: Artikler: 17 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 28.01.18 Hannah Fjældstad
    svar til Bøje om ledere med faglig driftsindsigt

    Tak Bøje, fordi du bidrager til at udfordre og nuancere en klassisk tænkning omkring ledelse – nemlig lederen som den første blandt ligemænd.
    Men stiller vi det forkerte spørgsmålet: Om lederen skal være have faglige kompetencer indenfor det område man leder eller ej?
    Hersey og Blanchard brød for mange år siden med vor forestilling om at det var muligt at udpege de helt rigtige kompetencer hos den gode leder. Med deres Situationsbestemt Ledelse satte de fokus på konteksten.
    Hvis vi nu forstår ledelse som en adfærd, der skabes i relationer og anerkender at der er mange deltagere i ledelsesprocessen. Og ”lederen” er måske slet ikke direkte deltager i langt de fleste ledelsesprocesser.
    Hvis vi i stedet for at fokusere snævert på lederens fagfaglighed som afgørende faktor – så kunne vi interessere os for konteksten i den givne organisation. Vi kunne undersøge de muligheder den samlede ledelseskraft (eksempelvis i en given forvaltning i en kommune) og eksisterende ledelsesprocesser giver for at lykkes med ledelse.
    Jeg tænker her på de dels de formelle ledelseslag i hierarkiet, samt på teamledere, rådgivere og koordinatorer. Og jeg tænker på de former som ledelse (og styring) antager - samtaler, instruktioner, lytning, skriftlige dokumenter m.m.
    Hvis man foretager denne analyse, så vil en række af de vinkler som Bøje nævner også komme i spil – og jeg tror, at det vil vise sig, at der nogen gange vil være behov for en leder med fagfaglige kompetencer og andre gange er det helt andre kompetencer det vil have 1. Prioritet.

  • 25.01.18 Erik Lyngsø-Petersen
    Omvendt bevisførelse

    Hm, er det et argument, at mange faglige ledere leder uden faglig indsigt? Gør de det godt? Kan ledere med faglig indsigt ikke holde sig fagligt ajour meget nemmere, end en leder uden faglig baggrund? Kommer faglige innovationer gerne fra folk uden faglig indsigt, hm ...? Afhænger god lederstil af, at du ikke har faglig indsigt i arbejdsområdet, hm ...? Er der mon overhovedet nogen, der forstår argumentet for fordelen ved manglende faglighed i pkt. 5? Selv 'multiprofessionelle' ledere er såmænd ofte startet 'på gulvet' og bærer stor faglighed med sig i karrieren (Novo, Danfoss, Grundfos, Lego osv.). Man savner jo argumenterer for, at faglig indsigt i det område, en virksomhed producerer og sælger (eller ydelser leveret fra en offentlig institution) er en 'bagdel' for en leder. Det modsatte er i hvert fald ikke bevist her ... Men godt forsøgt :-)

  • 25.01.18 Aron Allen
    Hvad med borgeren?

    Indlægget illustrer helt perfekt hvorfor vi behøver faglig ledelse. De eneste relationer der beskrives er den til staten, og den til staben. Den aller vigtigste relation glemmes helt, nemlig relationen til borgeren. Vi fortsætter med at have dårlig ledelse og skæv prioritering så længe stat og stab vægtes højere end borgeren, og det ved enhver fagmand. Client is King.

  • 24.01.18 Erik Lyngsø-Petersen
    Omvendt bevisførelse

    Hm, er det et argument, at mange faglige ledere leder uden faglig indsigt? Gør de det godt? Kan ledere med faglig indsigt ikke holde sig fagligt ajour meget nemmere, end en leder uden faglig baggrund? Kommer faglige innovationer gerne fra folk uden faglig indsigt, hm ...? Afhænger god lederstil af, at du ikke har faglig indsigt i arbejdsområdet, hm ...? Er der mon overhovedet nogen, der forstår argumentet for fordelen ved manglende faglighed i pkt. 5? Selv 'multiprofessionelle' ledere er såmænd ofte startet 'på gulvet' og bærer stor faglighed med sig i karrieren (Novo, Danfoss, Grundfos, Lego osv.). Man savner jo argumenterer for, at faglig indsigt i det område, en virksomhed producerer og sælger (eller ydelser leveret fra en offentlig institution) er en 'bagdel' for en leder. Det modsatte er i hvert fald ikke bevist her ... Men godt forsøgt :-)

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige