Mikkel Hemmingsen, der er administrerende direktør i Københavns Kommune, og Lars Berthelsen, der er divisionsdirektør i SAS Institute´s Public-afdeling mødes her i samtale om, hvordan man kan opdage og udnytte de mange ideer til optimering, der kontinuerligt dukker op fra Københavns Kommunes egne ansatte og indbyggere.
Hvordan arbejder I med innovation i et kommunalt miljø, når I samtidig har et stramt fokus på performance-målinger og en forholdsvis ufleksibel økonomisk ramme?
SAS Institute deler viden på DenOffentlige
Læs flere artikler og indlæg fra SAS Institutes eksperter lige her.
Mikkel Hemmingsen: I min tid som CEO har vi arbejdet målrettet hen imod at kunne anvende data som en rettesnor for al vores arbejde. Før vi nåede så langt, talte vi dog først en del om vores overordnede vision og mål for København som by. I mit første år hos Københavns Kommune handlede det mest om at skabe dialoger om vores værdier snarere end vores processer. På den måde har vi fået skabt et miljø, hvor vi ikke anvender vores data til at finde fejl og mangler, men i stedet fokuserer på at fremdyrke en ånd, hvor det er legitimt at stille spørgsmål som: ”Hvordan synes byens indbyggere, at København skal være?”, og hvor vi giver os selv lov til at have ambitioner. Ellers tror jeg, at vi havde risikeret at blive snæversynede og fokuserede på detaljer snarere end resultater. Hvis det hele handler om at finde fejl, viser erfaringen, at der aldrig kommer nogen større ændringer.
Samtidig har jeg arbejdet på at skabe et miljø, hvor alle er enige om, at innovation bør indgå i vores dagligdagsrutiner, og ikke begrænses til enkeltstående projekter. Det er den eneste måde, vi kan sikre værdiskabelse. Alt for mange gange har jeg oplevet, hvordan innovationsprojekter bliver isoleret fra resten af projekterne i den organisation, som de skabes i. Det holder ikke.
Med det i mente er vi selvfølgelig også nødt til at sikre os, at resten af vores projekter kører glidende og uden unødige forstyrrelser. Eller sagt på en anden måde; vi kan ikke bare stoppe alle de projekter, vi har gang i, mens vi overvejer nye måder at udføre dem på.
Lars Berthelsen: Tilgangen er det absolut vigtigste i min verden. Ofte møder jeg ledere, der ikke har besluttet, hvordan de skal igangsætte innovationsprocesser i deres organisationer i det daglige arbejde. Hvordan sikrer man for eksempel, at en ældreplejeassistent ved, hvor han eller hun kan dele ideer til innovation, så de kan blive testet og måske endda implementeret? Alt for mange gode ideer tabes på gulvet, når de nødvendige rammer til at få dem frem i lyset ikke er til stede, og når organisationer ikke har mandat til at tage de nødvendige beslutninger. Risikoen er, at det kun er nogle få mennesker, der ender med at stå bag de nye ideer, og ikke de mennesker der rent faktisk har den daglige interaktion med borgerne. Men for at få det bedste resultat er der altså både behov for input fra dem, der omgås borgerne, og dem der ikke gør.
Hvad er den største forskel på privat og offentlig innovation?
Mikkel Hemmingsen: Faktisk tror jeg, at vores tilgang til innovation på mange måder minder om tilgangen i den private sektor. Mange offentlige organisationer har innovationsafdelinger, der konstant har besvær med at implementere deres projekter i hverdagsprocesserne. Derfor har vi valgt at integrere vores innovationsprocesser i alle vores projekter. For os er det vigtigt at skabe de rette forudsætninger for innovation, og derfor har vi blandt andet skabt et innovationslaboratorium ude i byen i stedet for på Rådhuset, hvor de ansatte opfordres til at få deres ideer testet og kan diskutere dem med kompetente eksperter på forskellige relevante områder.
Ligesom i private virksomheder har vi også reserveret midler specielt til innovation. I 2016 har København øremærket DKK 500 millioner og bedt alle ledere overveje, hvordan de kan implementere bedre løsninger til borgerne. Hvis lederne kan skabe gode cases, der går i nul efter seks år, får de selv mulighed for at beslutte, hvordan de vil bruge overskydende penge.
Lars Berthelsen: Jeg er helt enig i, at de to sektorer ikke er særligt forskellige. Innovationsprocesser er svære for de fleste organisationer. Jeg har før sagt, at, at offentlige institutioner har brug for et system, der sikrer innovation. Offentlige organisationer bør integrere processer, der understøtter, at gode ideer og observationer fra hverdagens interaktioner med borgerne omdannes til brugbare hypoteser, der kan testes i en form for innovations-laboratorium, ligesom det Mikkel nævner. Det bør typisk kun tage to uger at finde ud af, om en ide er kvalificeret til at blive udforsket yderligere, og hvis dette er tilfældet, så lade den gå videre i en mere traditionel og formel godkendelsesproces. Det vil skabe en langt større effektivitet og evne til at behandle langt flere gode ideer. For at organisationen kan lykkes med denne proces, er det altafgørende, at teknologi, processer og mennesker spiller sammen på en ny måde, hvor avanceret dataanalyse spiller en stor rolle i beslutningsprocessen.
Hvor synes I, at det er vigtigst at arbejde med innovation, når I ser rundt omkring i samfundet?
Mikkel Hemmingsen: Helt generelt må vi overveje, om vi leverer den rette mængde velfærd for de penge, vi bruger på forskellige serviceydelser og projekter. I København overvejer vi nøje, hvordan vi kan hjælpe vores borgere med sociale problemer. Vi er nødt til at organisere os anderledes, og vi er nødt til at ændre den måde, vi tildeler sociale ydelser på. I dag kan vi ud fra data se, at vi giver 10 procent af befolkningen 80 procent af vores tilgængelige midler, og cirka én procent ender med 30 procent af de totale midler.
Helt grundlæggende mener jeg, at vi er nødt til at give indbyggerne lige præcis det, som de har brug for. For at vi kan lykkes med dette, vil vi etablere en enhed med ansvar for velfærdsmidler, hvor vi kortlægger alle midler, der er øremærket til borgerne og overvejer måder at bruge dem endnu bedre. Når jeg siger ”endnu bedre” mener jeg selvfølgelig ud fra et borgerperspektiv, og ikke ud fra et sagsbehandlingsperspektiv. Vi har øremærket DKK 40 millioner, hvoraf halvdelen vil gå til teknologi, og den anden halvdel til at sikre, at de rette personer tager projekterne fra idé til realitet.
Lars Berthelsen: Sociale problemer er en kæmpe udfordring, og der er så mange facetter i problemerne, at der er behov for et virkeligt specialiseret analyseapparat. Men de fornødne analyseprogrammer er faktisk allerede fuldt tilgængelige, og jeg ville ønske, at vi som samfund fokuserede mindre på frygten for vores privatliv og mere på mulighederne. Hvis vi for eksempel ser på børn fra familier, der kommer fra trange socioøkonomiske kår, eller som er udsat for misbrug, står det meget klart, at tidlig indgriben er helt afgørende for, at håndteringen og behandlingen kan blive så effektiv som mulig. Et andet område er arbejdsløshed. Her er det helt essentielt, at tilgangen er individualiseret og passer til den enkelte ansøgers behov og kompetencer. Vi kan helt sikkert skabe et bedre liv for rigtig mange mennesker med sociale problemer og samtidig spare penge, hvis vi er villige til at gøre tingene anderledes.
