Innovation er det intelligente modsvar på de grønthøsterbesparelser, der hvert år høvler et par procent af den offentlige service ved enten at fyre medarbejdere, skrue arbejdstempoet i vejret eller forringe den borgerrettede velfærd. Innovation er desuden nødvendig for at løse de mange komplekse og genstridige samfundsproblemer, som den offentlige sektor står overfor i forhold til klimatilpasning, vækstskabelse i udkantsdanmark og bekæmpelse af bandekriminalitet. Endelig giver innovations-dagsordenen mulighed for, at de offentlige ansattes faglige viden og engagement kan komme i spil, når der skal skabes nye og bedre løsninger for mindre eller de samme midler.
Der er således mange gode grunde til at forsøge at skabe mere offentlig innovation. Det er der også mange, som arbejder intensivt på, og når det ikke altid lykkes, så er det bl.a. fordi der er nogle strukturelle barrierer, der udspringer af den måde, vi styrer den offentlige sektor. Spørgsmålet er derfor, hvordan vi i fremtiden kan indrette, styre og lede den offentlige sektor, så vi systematisk forøger dens innovationskraft.
Innovation som en del af den offentlige sektors DNA
I de senere år har der været en intens debat om udviklingen i den offentlige styring, og debatten handler i høj grad om, hvordan innovationsfremme bliver en del af den offentlige sektors DNA.
Skal det ske ved at satse på det klassiske bureaukratis evne til skabe fornyelse og forandring fra for oven og kontrollere implementeringen af nye løsninger ned gennem styringskæden?
Læs også: Torfing angriber Finansministeriet og navngiven topleder
Eller skal vi inspireret af New Public Management reformerne satse på at fremme decentrale offentlige lederes entreprenørskab ved at give dem mere autonomi og ledelseskompetence og lægge mere pres på dem gennem en aggressiv konkurrenceudsættelse og benhårde resultatmålinger?
En tredje mulighed er, at vi følger de anbefalinger, som udspringer af New Public Governance, og forsøger at fremme tillidsbaseret ledelse, tværgående samarbejde og et aktivt medborgerskab, samtidig med at vi styrker politikernes politiske ledelse.
Det ville være skønt, hvis det var et simpelt svar, for så vi kunne gå gang med at skabe den innovative offentlige sektor. Men det er desværre ikke tilfældet. Der er nemlig både vigtige drivkræfter for innovation i det traditionelle bureaukrati og den markedsbaserede New Public Management, samtidig med at der er et stort og uudnyttet potentiale i New Public Governance.
Bureaukratiet rummer plusser og minusser
Bureaukratiet er ikke, som det nogle gange opleves, en entydig fjende af innovation. Godt nok kan centralisering, regelstyring og intensiv resultatmåling tage ansvaret, motivationen og virkelysten fra medarbejderne i frontlinjen, samtidig med at mentale og organisatoriske siloer hindrer tværgående samarbejde og ideudvikling. Men vi må dog ikke glemme topledelsens evne til at sætte innovation på dagsordenen, mobilisere ressourcer og give retning til innovationsprocesser.
Læs også: Torfing: At stjæle er en politisk moralsk-pligt
Bureaukratiet kan også etablere rutiner for udforskning og udnyttelse af nye ideer, og den administrative opdeling og specialisering bidrager på afgørende vis til udviklingen af fagprofessionel viden. Derfor skal vi ikke nedbryde siloerne, men bore huller i dem for at lette den tværgående ideudveksling og opgaveløsning.
De positive sider af bureaukratiet ændrer imidlertid ikke ved det faktum at bureaukratiets overordnede formål er at sikre stabilitet og forudsigelighed, hvilke unægtelig skaber barrierer for innovationsfremme.
New Public Management både fremmer og hæmmer innovation
New Public Management reformer har siden midten af 80’erne forsøgt at få den offentlige sektor til at ligne den private sektor. Offentlige opgaver skal udliciteres til private firmaer, som er presset til at innovere for at overleve på markedet. Samtidig skal offentlige ledere gives et større ledelsesrum og motiveres til at bruge det til at skabe innovation dels ved at lade dem konkurrere med private udbydere om opgaver og kunder og dels ved at underkaste dem intense resultatmålinger og indføre resultatbaserede lønsystemer.
Selvom udlicitering og styrkelsen af de offentlige lederes entreprenørskab kan medvirke til at fremme innovation, så er der dog også store problemer med denne markedsbaserede incitamentstænkning. Ledelsesfiksering overser medarbejdernes og omgivelsernes bidrag til innovationsskabelse. Den øgede konkurrence hindrer tværgående vidensdeling og etablering af et konstruktivt samarbejde om fælles udvikling og koordineret implementering af nye ideer. Endelig svækker effektivitetsjagten og det nye tælleregime lysten til at eksperimentere og skabe innovation, hvilket uvægerligt indebærer en risiko for at spilde knappe ressourcer og præstere dårligt i indkøringsfasen.
New Public Management har således vist sig ikke at være det columbusæg i forhold til offentlig innovationsfremme, som de oprindelige bannerførere håbede på.
New Public Governance
Både bureaukratiet og New Public Management er kommet for blive og kan på hver deres måde understøtte innovationsbestræbelsen. Men der er brug for styringsmæssig nytænkning, og jo før jo bedre, for den offentlige sektor.
Det nye styringsparadigme, som står klar i kulissen og allerede er begyndt at præge udviklingen i kommunerne, er New Public Governance, og det rummer i hvert fald fem aspekter, der på afgørende vis kan være med til at fremme offentlig innovation.
1. Tillidsbaseret ledelse
Hvis kontrolforanstaltningerne neddrosles, og der i højere grad styres og ledes med udgangspunkt i tillid til medarbejdernes kompetence, faglighed og engagement vil det øge motivationen og samtidig give den fornødne plads i frontlinjen til at frigøre de innovative potentialer.
2. Horisontal og vertikal integration
Hvis vertikal armslængdestyring og horisontal fragmentering erstattes med tillidsbaseret integration og tværgående samarbejde vil innovationssamarbejdet på tværs af siloerne og i dialog med topledelsen få meget bedre vilkår.
3. Samarbejdsdrevet innovation i netværk og partnerskaber
Samarbejde med relevante og berørte offentlige og private aktører i netværk og partnerskaber vil bidrage til at skærpe problemforståelsen, øge iderigdommen og skabe fælles ejerskab til nye og vovede løsninger.
4. Aktivt medborgerskab
Hvis kundegørelsen af borgerne erstattes med et aktivt medborgerskab, hvor det forventes og der gives plads til, at borgerne i højere grad bidrager til egen og andres velfærdsleverance, så kan vi øge den offentlige sektors evne til at skabe innovative løsninger i samarbejde med borgerne.
5. Styrkelse af politikernes politiske ledelse
Hvis politikerne i højere grad træder i karakter som politiske ledere, der identificerer problemer og sætter dagsorden; giver retning til problemløsningen og deltager i denne; og bidrager til at skabe støtte og opbakning til nye løsning vil vi for alvor kunne sætte turbo på politikinnovationen i det danske samfund.
Mange bolde i luften
Tilføjelsen af et nyt innovationsfremmende styringsparadigme til de eksisterende styringsparadigmer er nødvendig, hvis vi skal gøre innovation til en del af den offentlige sektors DNA. Samtidig stiller det dog store krav til offentlige ledere og medarbejdere om at kunne manøvrere i krydsfeltet mellem forskellige forestillinger om offentlig styring, dels som den kommer til udtryk i de forskellige siloer og dels i brudfladen mellem ledere og medarbejdere på den ene side og borgerne på den anden. Den udfordring skal vi klare gennem efteruddannelse og fælles refleksion i dagligdagen, så den rigtige styringstænkning anvendes i de rigtige situationer og på de rigtige opgaver.
