Topledernes 10 bud til fremtidens offentlige styring og ledelse

Fremtidens offentlige leder skal navigere mellem styringskrav, tillid og faglighed. Her er 10 bud til fremtidens offentlige leder.

I dette efterår mødte omkring 100 kommunale topledere førende danske forskere inden for offentlig ledelse og styring. Konferencen kom omkring en lang række udfordringer og dilemmaer ved offentlig ledelse i en tid, hvor bureaukratiet vokser og reglerne styrer mens velfærdsmodellen reformeres.

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  samler op på debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring med opsigtsvækkende indlæg og konklusioner fra konference med 200 ledere og forskere. Se alle artikler her.

Tidligere udgaver af Ledelsesavisen: 

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

På grundlag af forskernes og topledernes debatter på konferencen deler vi her 10 bud som essens af FORUMs konference med kommunaldirektører og repræsentanter fra de kommunale direktioner. Dette indlæg bygger på referater af konferencens arbejde. Vil du vide mere, så findes der en fyldig afrapportering her og andet materiale på Kommunaldirektørforeningens hjemmeside.

10 bud til den offentlige leder

 

Tag medarbejderne med

Samskabelse, tillid og inddragelse er meget brugte begreber i disse år. Det er ikke uden grund.

Brug medarbejderne mere og bedre - det er ikke med hovedbegrundelsen at være demokratisk, men for at få valid viden. Medarbejderne er som fagprofessionelle et afgørende led i både resultatstyring og evidensmetoder.

Vær med i Ledelsesavisen

I samarbejde med Forum for fremtidens offentlige ledelse & styring udgiver Mediehuset DenOffentlige Ledelsesavisen.

Læs Ledelsesavisen #2 lige her

Ledelsesavisen #3 er her

Ledelsesavisen #4 finder du her.

Læs avisen online her, og vil du bidrage med værdifuld viden og konstruktive historier, så bliv udgiver på DenOffentlige.

Tillad kritik

Lyt til medarbejdere og ledere, også når der er kritik. Det er gennem den frie og åbne konstruktive kritik, der ledes og styres bedst. Organisationer, der dyrker loyaliteten over for alle beslutninger kvæler kritikken og dermed udviklingen i organisationen.

 

Drop ukritisk implementering

Ingen styringsmodeller er løsninger i sig selv. Målstyring kræver kritisk tilgang også overfor de lokale designs, der i mange kommuner er noget forslidte og dårligt implementerede. Brug færre og bedre mål med klar sektorvarians. Og erkend svaghederne i resultatbaseret styring.

Målstyring kan virke under de rette betingelser, men det ses sjældent at disse betingelser foreligger eller skabes.

 

Husk svaghederne i målstyring

Brugt forkert kan målstyring demotivere medarbejderne og få dem til at arbejde efter tjeklister frem for fagligt professionelle skøn. Mål og målemetoderne bliver dobbelt nyttige ved at blive udformet så de understøtter medarbejdernes arbejde.

Den lokale ledelse eller den enkelte chef har en tendens til at lade sig påvirke af de tilbud om koncepter som byder sig til på mere eller mindre tilfældig vis. Men det er farligt, når styringsværktøjer indføres på basis af en overfladisk kendskab til dem, og begrundelsen for at vælge dem er mere eller mindre tilfældig.

 

Respekter lokale forhold

Enhver organisation har sin egen særlige kultur, som ledelsen skal respektere. Det er kulturen, der afslører hvilken balance og hvilken mosaik af styring og ledelse, der virker bedst.

Det er et udbredt syn hos både forskere og ledere, at man ikke gør sig nok anstrengelser med at samle viden om den lokale diagnose og kontekst. Husk og respekter lokale forhold.

Ændringer i organisation, strategi og værktøjer må hvile på klare antagelser. Klare hypoteser må opstilles - også for den forvaltningsvirksomhed ledelsen selv er del af.

Undgå hyppige men tilfældige ændringer af den lokale organisation.

Begræns konsulentrapporterne

Konsulenter har sjældent dyb faglig og lokal indsigt i forholdene, og skal derfor bruges med omtanke. Samtidig kan demokratiske hensyn og politiske behov give konsulentrapporter en særlig position. 

Flere forskere anbefaler, at se på den lokale historie og kontekst inden nye eksterne anbefalinger implementeres ukritisk. En balanceret tilgang bør omfatte en lokal diagnose, som siden kan trække dele af nye koncepter ind i ledelsen og styringen.

Tag opgøret med politiske behov for legitimering gennem dyre eksterne konsulentrapporter. Mange topledere har den erfaring, at politikerne er for optaget af fikse ideer som engang imellem ender med konsulentrapporter der beretter, hvad man allerede ved i administrationen.

 

Find din vej mellem alle modellerne

Tre hovedretninger byder sig til – resultatstyring, netværksstyring, og den nyweberianske dvs. det moderne bureaukrati.

Erkend, at ledelse og styring er et kludetæppe i stedet for at udkæmpe slag om at én tænkning bliver enerådende eller føre lange grundige overvejelser over, hvilken retning, der er den rigtige for din organisation.

Ingen model har - indtil videre - vist sig som det endegyldige svar på, hvordan man styrer og leder en organisation. Den velfungerende organisation med en stærk kultur er i hovedreglen ledet på grundlag af et pragmatisk kludetæppe af styrings- og ledelsesteorier, -metoder og værktøjer.

Al styring må dog tage afsæt i tydelige formål og evidens eller støtte fra lovende praksis om at styringen kan virke hensigtsmæssig.

 

Styrk og dyrk tillid 

I en offentlig sektor, der i udpræget grad er styret gennem regler, dokumentation og bureaukrati er tillidsbaseret ledelse en logisk og nødvendig vej frem.

Tillidsbaseret ledelse forudsætter dog at både topledelse og medarbejdere påtager sig nyt ansvar og nye roller. Alle har et ansvar alene og over for de løsninger og resultater, man ønsker at opnå.

Det kræver respekt for faglighed hvad enten den er akademisk eller håndværksbaseret. 

 

Vær rollemodel

En rollemodel er en person, hvis opførsel, eksempel eller succes er eller kan emuleres af andre, særligt af yngre, skriver Wikipedia bl.a.

Ingen ledere kan skabe varige resultater uden at være rollemodel for egne beslutninger og metoder.

Lokalt må ledelsen virke som rollemodel hvor ord og handling hænger sammen. Forvaltningerne må facilitere institutionerne og markarbejdet, frem for ubegrundet at vælte koncepter ned over organisationen. 

 

Forandringer er en præmis

Samlet må der konsolideres bedre i den lokale politiske og administrative ledelse.

Forandringer må samskabes med borgere og medarbejdere, hvorunder fagprofesionel viden må inddrages i tide. Resultatstyring og vægt på evidensbaserede metoder kan anvendes. Men  langt mere grundighed og omhu må udvises, hvis forandringerne skal lykkes

 

Emneord: Ledelsesavisen, Ledelsesavisen nr. 5, Offentlig ledelse, Ledelse og styring, Topledere, Topledelse, Samskabelse, Innovation, Tillidsbaseret ledelse, Værdibaseret ledelse, 241116, NPM, Kvmail2017
Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse & Styring på DenOffentlige.dk FORUM for fremtidens offentlige ledelse og styring har eksisteret siden 2008. Det er et upolitisk, åbent og bredt sammensat socialt netværk - en kreativ tænketank, der opsøger og sætter ord på nye...
Aktivitet: Artikler: 64 | Events: 1 | Kompetenceområder: 6

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 24.11.16 Tom Uldahl Christiansen
    Offentlig ledelse og styring

    Fantastisk relevant emne med gode pointer. Debatten om fremtidens styring af den offentlige sektor synes at mangle et væsentligt, men ømtåleligt aspekt: Har den nuværende hierarkiske struktur med de mange ledelseslag ikke overlevet sig selv? Vi er givetvis enige om, at ledelse på ethvert plan skal give merværdi både lineært og horisontalt, men har vi ikke med de mange ledelseslag lige netop en struktur, som minimerer muligheden for agilitet og fremmer inerti? Har vi en tankfylderkultur, hvor viden tappes fra frontmedarbejderne og løber op gennem mange ledelseslag til det politiske niveau, hvorfor videnstabet fra praksis bliver uforholdsmæssig for stor? Kunne vi nytænke strukturen, så selv strategiske beslutninger blev integreret i praksis? Vi taler om tillidsbaseret ledelse, men er det ikke bare ord, hvis strukturen svarer til telegraftroppernes organisering i det forrige årtusinde? Det er svært, for vi ledere saver helst ikke i den gren, vi selv sidder på.

  • 24.11.16 Tage Søndergård Kristensen
    Offentlig ledelse

    Dette er et super godt koncentrat vedrørende god offentlig ledelse. Dog kan jeg godt undre mig over, at man ikke anvender de to begreber, som sammenfatter det hele. For det første social kapital (tillid, retfærdighed og samarbejde). Og for det andet kerneopgaven. (Hvad er virksomheden sat i verden for at gøre). Disse to begreber omfatter ale ti punkter og kæder dem sammen.

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige