Datainformeret ledelse: Hvordan kan ledere bruge data til at skabe bedre organisatoriske resultater?

Offentlige ledere har en masse data til rådighed, men hvordan kan disse data bringes i spil? Denne artikel beskriver, hvordan ledere kan lykkes med at udøve datainformeret ledelse i praksis – med blik for de udfordringer, der kan vise sig undervejs.

Det ligger nærmest i navnet, at datainformeret ledelse er en ledelsesstrategi, der handler om at anvende data i en ledelsesmæssig kontekst. Dermed er denne ledelsesstrategi tæt beslægtet med andre ledelsesstrategier, der også sigter efter at bruge data i ledelsesbeslutninger – eksempelvis resultatbaseret ledelse, vidensinformeret ledelse og performance management.

Men hvad er datainformeret ledelse helt præcist? Det ser vi på nedenfor.

Alle offentlige organisationer er underlagt en række politiske målsætninger, som ledere og medarbejdere i fællesskab skal forsøge at indfri. Politiet skal fx reducere antallet af indbrud, jobcentrene skal få flere ledige i job og universiteterne skal sikre, at de studerende gennemfører deres studier på normeret tid.

For at opnå viden om disse målsætningers realisering er det nødvendigt at opstille nogle resultatindikatorer - altså nogle indikatorer, der kan belyse, i hvilket omfang den enkelte organisation lykkes med at realisere en eller flere konkrete målsætninger.

Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse er samlingspunkt for forskere og praktikere, der brænder for at bidrage til en endnu bedre offentlig sektor ved at skabe og dele viden om ledelse, der skaber resultater.  

Centeret deler viden og resultater på DenOffentlige.

Mange offentlige organisationer foretager rutinemæssige målinger, hvor den enkelte institution bliver målt på en række udvalgte resultatindikatorer. Ud af disse målinger kommer der ofte en masse data. Mange steder kaldes denne data kaldes også for ledelsesinformation og har til hensigt at give ledelsen en viden, der kan fungere som løftestang for læring og udvikling i organisationen.

Ovenstående afspejler de tre kerneelementer i datainformeret ledelse. Således handler datainformeret ledelse for det første om at opnå nogle politisk fastlagte målsætninger. For det andet skal disse politiske målsætningers indfrielse belyses igennem en eller flere resultatindikatorer. Og for det tredje skal der foretages resultatmålinger, der kan afføde ledelsesinformation som lederen kan anvende til at forbedre organisationens målopnåelse.

Bruger du selv ledelsesinformation om resultater og effekter?

Som ovenstående indikerer, er brugen af data fra resultatmålinger en essentiel del af at bedrive datainformeret ledelse, og følger man en af Ledelseskommissionens 28 anbefalinger, er denne type ledelse kommet for at blive. Således anbefaler Ledelseskommissionen, at ”ledere af medarbejdere skal styrke deres ledelseskraft på basis af lokale, relevante, kvantitative og kvalitative data om effekten af kerneopgaven”.

Men i hvilket omfang gør de offentlige ledere så det? I Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse er det kun 51 % af de adspurgte ledere med personaleansvar, der svarer ”ja” til, at de som ledere træffer beslutninger på baggrund af ledelsesinformation om resultater og effekter. Det betyder dermed, at der er 49 %, der ikke bruger data fra bl.a. resultatmålinger til at træffe beslutninger. Sidstnævnte kan være et udtryk for, at disse ledere er ansat i organisationer uden resultatindikatorer, eller at de bruger ledelsesinformation til andre formål end beslutningstagning.

Endelig kan det være et udtryk for, at ledelsesinformationen reelt ikke spiller en rolle i ledelsesmæssige beslutninger.

I tilfælde af sidstnævnte bør man som leder reflektere over, hvordan ledelsesinformation fra resultatmålinger i højere grad kan blive bragt i spil i ledelsesmæssige beslutninger, da det kan bidrage til en professionaliseret praksis, hvor lederen løbende følger op på, om de indsatser, der bliver igangsat i organisationen, har de forventede effekter eller ej.

Husk at forholde dig til flere forskellige sammenligningsgrundlag når du fortolker data

Mens det er forholdsvis lige til at forstå, hvad datainformeret ledelse indebærer, er det straks mere udfordrende at beskrive, hvordan offentlige ledere konkret skal forholde sig til den ledelsesinformation, der kommer ud af diverse resultatmålinger. Eller mere specifikt: Hvordan skal ledelsen i en politikreds eksempelvis reagere på et resultat, der viser, at der årligt bliver begået 3000 indbrud i private hjem i det område som politikredsen dækker?

Prøv en gang at vurdere, hvorvidt 3000 årlige indbrud er et godt eller mindre godt resultat. Formodentlig kom du frem til den konklusion, at der var behov for et sammenligningsgrundlag for, at du kunne foretage en meningsfuld vurdering. Offentlige ledere er i samme situation.

Her viser forskningen, at der overordnet er tre forskellige kilder, der kan anvendes som sammenligningsgrundlag: Organisationens tidligere resultater, lignende organisationers resultater eller de politiske målsætninger. Men hvilket sammenligningsgrundlag skal ledelsen så vælge? For ledelsen i politiet betyder det helt konkret, at der er tre mulige sammenligningsgrundlag, der kan anvendes i vurderingen af om 3000 årlige indbrud er et godt eller mindre godt resultat:

  1. Antallet af indbrud i de foregående år i egen politikreds
  2. Antallet af indbrud samme år i sammenlignelige politikredse
  3. De (politiske) målsætninger omhandlende reduktion i antal indbrud, der fremgår af politiets overordnede mål- og resultatplan

Ideelt set bør lederen have blik for alle tre sammenligningsgrundlag i vurderingen af, om 3000 indbrud er et godt eller mindre godt resultat. På den måde undgås en situation, hvor resultatet guider valget af sammenligningsgrundlag, hvilket potentielt kan medføre, at den mest favorable sammenligning per automatik synes mest relevant.

Bliv skarp på, hvad dit formål er med at anvende data i ledelsesmæssige beslutninger

Udover at forholde sig til forskellige sammenligningsgrundlag, er der også et andet forhold som ledere bør holde sig for øje, inden de træffer beslutninger om, hvordan indsigter fra resultatmålinger skal omsættes til ledelsesmæssige beslutninger.

Dette andet forhold handler om antallet af målsætninger i offentlige organisationer. Mange offentlige ledere befinder sig i en situation, hvor deres organisation bliver vurderet og målt på flere forskellige målsætninger – og af og til vil disse målsætninger være modstridende.

Hvis vi igen vender blikket mod ledelsen i en politikreds kunne en politisk målsætning bestå i, at politiet skal være borgernære og proaktivt skal forebygge kriminalitet ved at være synlige i hele kredsen og at ressourcerne derfor skal prioriteres sådan, at politibilerne dagligt patruljerer cirka lige meget i alle kredsens kommuner. På den anden side kunne man forestille sig, at antallet af indbrud er langt større i en af kredsens kommuner end en anden, hvilket naturligt vil kalde på, at patruljeringen opprioriteres i en kommune og nedprioriteres i en anden. Hvad skal politiledelsen så gøre – fortsætte prioriteringen af den proaktive, forebyggende tilstedeværelse i hele kredsen eller prioritere indsatsen der, hvor behovet netop nu er størst gennem massivt tilstedevær i de dele af kredsen, hvor der er flest indbrud?

Sådanne forskelligartede målsætninger øger kompleksiteten, når lederen skal anvende indsigter fra resultatmålinger i sine ledelsesmæssige beslutninger.

Det kalder derfor på, at lederen bliver skarp på, hvad formålet er med at anvende data. To forskellige tilgange skitserer, at anvendelsen af data overordnet kan understøtte to formål. Den ene er en problemorienteret tilgang. Her bliver data anvendt til at identificere de områder, hvor organisationen ikke præsterer så godt som ønsket. Den anden tilgang handler om at avle videre på organisatorisk succes, hvilket medfører, at data er med til at give et fokus på de områder, hvor organisationen klarer sig godt. Forskningsmæssigt har den problemorienterede tilgang vist sig at være den bedste vej til at skabe bedre organisatoriske resultater, og denne tilgang præsenterer vi derfor nedenfor.

En problemorienteret tilgang til data

Som illustreret i ovenstående kan en leder finde frem til, at et resultat er problematisk på forskellige grundlag. Det kan ske i en situation, hvor organisationen har haft resultatmæssig tilbagegang fra den forrige måling. En anden mulighed er, at organisationen klarer sig dårligere end lignende organisationer. Endelig kan en problematisk situation opstå, hvis resultatet er lavere end niveauet fastlagt i den politiske målsætning.

Prøv DenOffentlige

100.000 mennesker læser med hver måned. Skal du være den næste? 

Prøv os! Bestil vores nyhedsbrev - og få automatisk artikler, debat og konstruktiv viden om velfærdssamfundet.

Det er gratis 

Alternativt kan problematiske resultater også identificeres ved at sammenligne graden af målopfyldelse på tværs af organisationens forskellige målsætninger. Selvom målene ikke bliver opgjort på den samme skala, kan de sammenlignes ved at omregne resultatet til den procentvise grad af maksimal målopfyldelse.

Denne sidstnævnte tilgang til identificering af problematiske områder kan være fordelagtig, fordi den er med til at gøre det meget klart for lederen, hvor potentialet for forbedringer er størst.

Vigtigheden af en langsigtet, vedholdende og systematisk indsats

Når man som leder har identificeret, hvilke resultater man særligt gerne vil forsøge at forbedre, er det næste skridt, at man igangsætter nogle indsatser, som man forventer vil bidrage til, at organisationen klarer sig bedre på de relevante resultatindikatorer ved kommende resultatmålinger.

En nylig dansk undersøgelse har dog vist, at en resultatmæssig fremgang kun opnås, hvis organisationen reelt prioriterer problematiske områder over en længere periode. Det handler med andre ord om at tænke langsigtet, såfremt data skal bruges til at understøtte resultatskabelsen i organisationen. Dette kan ske ved at gøre problematiske områder til reelle udviklingsområder, som vedholdende og systematisk bliver prioriteret igennem en længerevarende periode, så de ledelsesmæssige beslutninger får tid til at virke, og sandsynligheden for resultatmæssig fremgang dermed øges.

Få mere viden om datainformeret ledelse til tredages konference i Aarhus d. 23-25.maj 2019

Har du lyst til at vide mere om, hvordan du kan arbejde med datainformeret ledelse i din egen organisation? Så skal du sætte kryds i kalenderen d. 25.maj, hvor du kan blive trænet i datainformeret ledelse på et ledelsestræningsforløb, der forestås af adjunkt i statskundskab, Jakob Majlund Holm, og chefkonsulent fra Aarhus Kommune, Ina Risom Bøge. Du kan se konferencens fulde program og tilmelde dig på www.matchpoints.au.dk.

 

Emneord: Ledelsesavisen, Center for Offentlig Ledelse, Christian Nyvang Qvick, Jakob Majlund Holm, 030419, Ledelsesinformation
Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på DenOffentlige.dk Centeret er samlingspunkt for forskere og praktikere, der brænder for at bidrage til en endnu bedre offentlig sektor ved at skabe og dele viden om ledelse, der skaber resultater. Det overordnede ...
Aktivitet: Artikler: 6 | Events: 1 | Kompetenceområder: 5

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også

  • 03.04.19 Velfærd
    Her er Finansministeriets analyse af vores arbejdsliv

    Finansministeriet har lavet en analyse af arbejdsliv og risiko for nedslidning. Ministeriet konkluderer bl.a., at mennesker "der arbejder i mange år, føler sig mindre nedslidte end jævnaldrende, der har været færre år på arbejdsmarkedet." Hent analysen her.

  • 04.04.19 Bæredygtighed
    Dyrehaven ved København bliver endnu større

    Dyrehaven nord for København kan fejre sin 350 års fødselsdag med nyheden om en markant udvidelse. Det er blandt tiltagene i 16 nye forvaltningsplaner for mere vild natur i statens skove.

  • 16.03.19 Ledelse
    Klaus Majgaard: Bryd styring op i tre rum

    Vend styringen på hovedet, lyder det fra bl.a. Anders Bondo Christensen. Jamen, hvad nu hvis vi bryder den op og skaber tre rum, hvortil styringen skal tilpasses, foreslår Klaus Majgaard.

  • 24.10.18 Ledelse
    Giv plads til at træne de tværfaglige kompetencer

    Et succesfuldt tværfagligt samarbejde kræver koblingskompetencer – at ledere og medarbejdere på tværs af organisationen er i stand til at kommunikere, koordinere og kooperere. Men det kommer ikke af sig selv, siger professor. Hør mere på konference.

  • 31.07.18 Uddannelse
    Ledelsesekspert om fusion: Ny institution kommer til at stå stærkt

    Fusionen af Erhvervsakademiet Lillebælt og University College Lillebælt vil øge samarbejde på tværs og fokus på at omsætte viden til effekt er potentialer. Dermed får Region Syddanmark en stærkere aktør i ledelses- og organisationudvikling, mener Kuno Johansen.