Mens vi genåbner arbejdspladsen – tid til refleksion og eftertanke?

Covid-19 har sat fokus på arbejdsmiljø og samarbejde på arbejdspladsen – både hvordan det fungerede inden vi alle blev sendt ud hjem til mange ugers hjemmearbejde, og hvordan man får det til at fungere på distancen. Lykkeligvis er pandemien nu så meget under kontrol at de offentlige arbejdspladser gradvist er ved at åbne op igen, og der er derfor brug for at vi stopper op og reflekterer over hvad perioden med hjemmearbejde har lært os.

Birthe Oest Larsen, cand.psych.aut. og ansat som chefkonsulent i Medarbejder- og Kompetencestyrelsen og statens repræsentant i råd, udvalg og nævn vedr. arbejdsmiljø
Pia Lassen, cand.scient.soc. og ansat som chefkonsulent i Medarbejder- og Kompetencestyrelsen samt som koordinerende konsulent i Samarbejdssekretariatet.
Kronikken er udtryk for skribenternes egne holdninger.
 
Som alle andre statsligt ansatte i ikke-kritiske funktioner har vi de sidste mange uger passet vores jobs hjemmefra. Der har været rigeligt at kaste sig over, men perioden med hjemmearbejde har alligevel givet rum for refleksion i forhold til  ”eksperimentet” med en anderledes tilrettelæggelse af arbejdslivet, som den forgange periode har betydet for os alle. Eksperimentet var ikke planlagt, bevares, men det betyder jo ikke at det ikke kan give stof til eftertanke og mulighed for at gentænke ”the new normal”, så vi i stedet for at vende tilbage til at gøre ”som vi plejer”, overvejer hvilke erfaringer vi kan og vil tage med os. 

Vi deler her ud af vores erfaringer med at være ansatte på en statslig arbejdsplads, men også erfaringer, som samarbejdspartnere på andre offentlige arbejdspladser har delt med os. 

Erkendelse: mange opgaver kan lykkes på distancen 

Selve hjemsendelsen betød i første omgang fokus på at få indrettet en fysisk arbejdsplads, der fungerede. Både i.f.t. både at kunne udføre projektarbejde, sagsbehandling og holde virtuelle møder. Arbejdstilsynet lancerede en række udmærkede forslag til hjælpe til at passe på kroppen, når man sad der ved spisebordet eller i sofaen og fik smerter i ryg, skuldre og nakke, mens andre fremviste praktisk tips så som at anvende strygebrættet som hæve-sænkebord. Flere eksperter fremkom også med forslag til at sikre den mentale trivsel, herunder at skabe gode rutiner, hold pauser i løbet af arbejdsdagen samt at prioritere en daglig gåtur. Og så var der hele læringen omkring det at afholde virtuelle møder, hvor vi alle har stået over for en forholdsvis stejl læringskurve. 

Det er vores erfaring, at de fleste relativt hurtigt fik styr på det fysiske arbejdsmiljø, og at der fra arbejdsgiverside også var stor velvillighed til at hjælpe med at løse individuelle behov. Og selv om vi som medarbejdere da også har været udfordret af de forskellige platforme for virtuelle møder, fungerede denne mødeform faktisk fint, trods nogle tekniske vanskeligheder. Vores erfaring er, at kombinationen af hjemmearbejde og virtuelle møder fungerer overraskende godt i forhold til en lang række af de opgaver, man har som akademiker i en statslig styrelse. 

Vi har til gengæld observeret en række psykologiske udfordringer, der skyldes de meget forskellige livssituationer, vi respektive står i. For nogle har det været det yderst stressende at mærke forstyrrelserne fra familien der også var hjemme, børnene der skulle passes og måske hjælpes med den virtuelle skole. Også oplevelsen af isolation var belastende for nogle. Den manglende kontakt og daglig snak med kolleger, leder og samarbejdsparter, mellem møder, ved kaffemaskinen eller kopimaskinen, og de daglige skift mellem ude og hjemme. For andre blev det derimod en befrielse, med en helt ny mulighed for koncentration, fordybelse og flow. En arbejdsdag uden storrumskontorenes forstyrrelser fra telefoner, samtaler og kolleger, der passerede forbi. Oplevelsen af færre, men mere effektive møder og samtaler med relevante kolleger og samarbejdspartnere. 

Det kalder på en refleksion, om de talrige møder, vi deltager i, giver det fornødne udbytte. Når vi rejser dette spørgsmål, er det fordi vi har oplevet, at vi i visse virtuelle møder let kommer til at ”zappe ud” og beskæftige os med noget andet end blot at deltage i mødet, f.eks. at svare på mails, skrive en sms o.lign.  uden af den grund at blive hægtet af drøftelserne. På grund af mødeformen opleves det ikke uhøfligt på samme måde som til et fysisk møde. Forstå os ret: vi er begge to store fortalere for videndeling og indgår i mange netværk, både på egen arbejdsplads og på tværs af de offentlige arbejdsgiverorganisationer, og når vi rejser problematikken, er det for at stille spørgsmålet: hvad er det, der skaber det udbytterige møde? Er det den fysiske tilstedeværelse? Er det selve mødeafholdelsen? Og er alle møder nødvendige? Måske nogle fysiske møder kan erstattes af virtuelle møder, hvor transporttiden spares, eller blot af en telefonsamtale eller mailudveksling. 

Samarbejde på distancen – behov for ekstra opmærksomhed

Mens Covid-19 krisen og de mange uger med hjemmearbejde har lært os at rammerne for arbejdslivet kan indrettes på andre måder, har den også givet stof til eftertanke om hvad der er svært på distancen, og som kræver ekstra opmærksomhed i ”the new normal” arbejdsliv. Her bør der bl.a. være ekstra fokus på samarbejdet i organisationen. 

I kontoret understøtter vi det formaliserede samarbejde i mellem ledelses- og medarbejderrepræsentanter i samarbejdsudvalgene på de statslige arbejdspladser, og det er vores indtryk, at der generelt har været god inddragelse og dialog i SU-systemet i forbindelse med den omkalfatring af arbejdslivet, der har været nødvendig. Også i forhold til dialogen om den gradvise genåbning af arbejdspladsen, er der de fleste steder god dialog om de mange forskellige og nogle gange modsatrettede hensyn, som ledelsen på en statslige arbejdsplads står overfor. 

Vores bekymring gælder det daglige og uformelle samarbejde. Vores egne oplevelser fra de mange uger med at arbejde hjemme på distancen er, at man let ”glemmer” at samarbejde bredt med mindre at det allerede er defineret som en del af den opgave, man er i gang med at løse. Den videndeling og idéudvikling, der i bedste fald er en del af det at have kollegaer, forsvinder let, og det kræver en ekstra indsats at vedligeholde denne del af kollegaskabet på distancen. Vi oplever ikke at dette fænomen handler om hvorvidt man har gode relationer til sine kollegaer eller ej – det handler snarere om at de opgaver, der bedst løses godt hjemmefra, er opgaver, der kræver fordybelse og at være i flow, og derfor er man ikke umiddelbart så opsøgende på den løbende mindre formelle snak med kollegaerne. Vi fornemmer, at der er en, måske overdreven, hensynstagen til ikke at forstyrre hinanden, kombineret med en manglende mulighed for at afkode, om en forstyrrelse vil være ok. 

Distancearbejdet betyder også, at de uformelle snakke med egen personaleleder og direktionen har manglet. Vi har oplevet, at selvdisciplinen blandt os selv og kollegaerne har været høj, og at vi som arbejdsplads har nået hovedparten af de planlagte deadlines trods det faktum, at mange forløb har måttet om-planlægges. Det er de uformelle snakke, vi savner. De snakke, hvor vi sammen får reflekteret omkring hvordan man bedst håndterer dette og hint, og samtidig holder hinanden opdateret. 

Vores oplevelser bekræftes af den viden, som forskningen inden for virtuel kommunikation giver. Den viser, at det ved virtuelle møder er svært at vedligeholde tillidsfulde relationer, fordi man er mere formel i sin omgangstone. Der er også en tendens til at man er mere reservereret. Det at følge en talerække, samtidig med at man ikke kan afkode hinandens kropssprog, påvirker samarbejdet. Man mister det intuitive og gruppedynamikkerne, og det gør det sværere at nytænke, brainstorme og være kreativ. 

Fraværet af kropssprog gør også, at der er en risiko for at man lettere misforstår hinanden i det virtuelle rum. Det skyldes, at man ikke kan aflæse hinandens kropssprog. De ”cues”, vi som mennesker normalt udsender, er en vigtig form for nonverbal kommunikation, og denne facet mangler. Det gør det også sværere at håndtere uenighed og potentielle konflikter, når man ikke på samme måde kan aflæse hinanden. Det betyder f.eks. at man lettere bliver stødt over en klodset formulering. Dette tilsammen med at såvel mødeleder som mødedeltagere i virtuelle møder hurtigere ”går til sagen” efterlader mindre plads til den mere uformelle småsnak, som er gavnlig for relationerne, fordi vi som kollegaer lærer hinanden bedre at kende som mennesker. Også dette kan have betydning for samarbejdet. Så ja, møder kan faktisk være FOR effektive. 

Og endelig er der det uformelle samarbejde og den organisatoriske sammenhængskraft.  Det er en dimension ved arbejdslivet, der er evig aktuel, men som kan blive udfordret, hvis vi ændrer på rammerne. Der er derfor brug for at gentænke, hvad det er, der får organisationen til at hænge sammen. Er der f.eks. behov for dage, hvor alle er tilstede i afdelingen eller på tværs af arbejdspladsen, og hvor der samarbejdes på tværs af organisationen omkring et specifikt tema? Og er det at kende hinanden godt og have etableret gode relationer en forudsætning for at kunne samarbejde på distancen? I så fald kalder det på vigtige overvejelser i forhold til hvordan vi tager imod nye kollegaer, men også hvordan vi vedligeholder relationerne og håndterer eventuelle uoverensstemmelser i organisationen. 

Kan rammerne for arbejdslivet gentænkes?

Selv om der er mange ting ved vores arbejdsliv, vi har savnet i ugerne med hjemmearbejde, er der bestemt også ting, vi ikke har savnet. Vi tænker, at det samme gør sig gældende for mange andre offentligt ansatte. Spørgsmålet er nu, hvordan vi alle kan vende tilbage og skabe en arbejdsplads der i endnu højere grad tilgodeser forskellige behov og opgavetyper. Her er vores bud på spørgsmål til refleksion:

  • Først er der tilstedeværelse. Kan vi skabe en større fleksibilitet mellem fysisk tilstedeværelse og hjemmearbejde. Covid-19 har vist, at utroligt meget administrativt arbejde kan løses andre steder fra end en bestemt arbejdsplads. Har vi mod til fortsætte den fleksibilitet og fortsatte lave virtuelle aftaler efter en konkret vurdering af hvad der bedst fremmer løsning af en given opgave?

  • Dernæst er der også en kærkommen mulighed til, at se på hvordan arbejdspladsen rent faktisk er indrettet. Er der overensstemmelse med de opgaver, vi løser, måden, vi samarbejder på, og arbejdspladsens design. Eller er det tid til at ophæve faste ensartede designprincipper og i stedet lade medarbejdernes behov og opgaver være styrende for den fysiske indretning og placering. Er der mod til at lade medarbejderne få mere indflydelse på indretningen, så den understøtter flest mulige behov?

  • Så er der antallet af møder, vi respektive deltager i på en arbejdsuge. Det er ikke få. Er det muligt at opnå den samme grad af information og videndeling ved at erstatte nogle af de fysiske møder med virtuelle møder eller blot telefonsamtaler?

  • Det er vigtigt at sikre et godt samarbejde i de enkelte organisatoriske enheder på arbejdspladsen. Hvordan modvirkes den tendens til at man lettere lukker sig om sig selv om sit eget arbejdsområde, som er menneskeligt naturligt når man arbejder på distancen? Hvordan sikrer man det uformelle samarbejde og relationsskabelsen mellem kollegaerne? Og hvordan håndteres de eventuelle konflikter, som altid opstår på en arbejdsplads, og som lettere opstår på grund af de manglende muligheder for at aflæse hinandens kropssprog og stemning? 

  • Og sidst, men ikke mindre vigtigt: hvordan sikres den organisatoriske sammenhængskraft.  Det er vigtigt med ekstra opmærksomhed her, fordi det er den del af arbejdslivet, der potentielt set er sværest at sikre på distancen. Det kan være nødvendigt at tænke i nye mødeformer og nye måder at tage imod nye kollegaer på, men måske også at afsætte ekstra tid og ressourcer til opbygge og vedligeholde arbejdsfællesskaber for at have det relationelle fundament på plads. 

Hvad skal ”the new normal” indebære på din arbejdsplads?

Vi siger ikke, at det er let. Der er mange modsatrettede hensyn at afveje over for hinanden, og ligesom det at skulle arbejde hjemme har været lettere for nogle end for andre, vil der også være meget forskellige ønsker til hvordan rammerne for tilrettelæggelsen af arbejdstiden bør skrues sammen. 

Spørgsmålet er, om vi tør skabe rum for dialogen om fremtidens arbejdsliv og arbejdsplads både i de formelle samarbejdsorganer og lokalt i de enkelte enheder?

 

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer