Velfærdsforandringerne sætter kursen for vores måde at lede på

Af Jørgen Clausen, stadsdirektør i Odense KommuneFem ledestjerner skal vise vejen for Odense Kommunes knap 1000 ledere, når vi i de kommende år skal medvirke til at sikre velfærden for byens borgere.

Knappe økonomiske ressourcer og ændringen i  befolkningssammensætningen er blandt hovedårsagerne til at velfærdsforandringer står højt på de kommunale lederes dagsordener i hele landet. I Odense har vi formuleret tre veje til, hvordan borgerne sikres en fortsat god offentlig velfærd. Vores manifest ”Ny virkelighed – Ny velfærd” betyder, at kommunen gennem samarbejde, fællesskaber og forebyggelse skal finde nye veje i jagten på rentable, effektive og nyttige offentlige ydelser. Den udfordring kræver ledelsesfokus hele vejen rundt - fra direktør til yderste ledelsesniveau.

Ledelsens udvikling skal hænge tæt sammen med forretningen
Det var ønsket om markante velfærdsforandringer, der i 2011 gav os anledning til at revidere vores ledelsesgrundlag. Vi spurgte os selv: Hvilken ledelsesmæssig udvikling skal der til, når vi som kommune skal gå fra at servicere alle borgere mere eller mindre ens til at tilpasse ydelserne individuelt?

I Odense Kommune er det en ny måde at betragte ledelse på. Vores tidligere ledelsesgrundlag var formuleret løsrevet fra forretnings-strategien. Denne gang danner vores velfærdsmanifest grundlaget for, hvordan vi betragter ledelse.

Ledelse er både noget vi gør og er
Kernen i vores nye ledelsesgrundlag er fem ”ledestjerner”. Hver ledestjerne peger to veje; det man er som leder og det man gør. Man er leder i helhed, kultur, innovation, proces og relationer og samtidig skal man lede i de fem fokusområder. Ledestjernerne står på to ben, der skal gennemsyre al ledelse i kommunen: Social kapital og styring efter effekter. Det handler om at sikre det gode arbejdsmiljø og altid have værdien for borgeren in mente i alle indsatser.

Jeg vil gerne uddybe to af vores ledestjerner, nemlig helhed og innovation. Størstedelen af vores knap 1000 ledere har peget på de to ting som de største udfordringer og det er ikke tilfældigt, at kommunale ledere gerne vil være bedre på netop de to områder.

Helhed – ikke sektorisme
Når vi siger, at lederne skal lede i helhed, betyder det, at vi arbejder efter princippet om det todelte lederskab og altid tager udgangspunkt i vores målgruppes perspektiv. Vi vil indgå i en åben og ærlig dialog på tværs af både forvaltninger og faggrupper for at skabe den bedste løsning. Det at være leder i helhed handler om at tænke på tværs af fagområder og forvaltninger. Det handler også om at skabe netværk både i og udenfor kommunen og have øje for de fælles mål og for hele organisationens strategi.

Det lyder jo enkelt nok, men som kommune med delt administrativ ledelse er det en stor udfordring at nedbryde den sektortænkning, der generelt præger os. Vi har fem forvaltninger med hver deres ansvarsområder og ledelse og der er tit for meget ”dem” og ”os” forvaltningerne imellem. Derfor er det så vigtigt, at vi har fået sat ord på, hvad det er der forventes af lederne fremover netop på dette område. Hvis vi skal lykkes med den nye velfærdsdagsorden og yde den bedste service til borgerne, skal vi tænke meget mere på tværs.

Kommunale ledere kan godt være innovative
Innovation er et populært ord, og som kommunale ledere tænker vi tit at ”alle dem i det private”, er meget bedre til det. Vi har måske et lidt støvet image og bliver ikke først og fremmest forbundet med innovation. Det er en skam, for der ligger et stort potentiale i at nytænke den offentlige sektor, men det kræver et opgør med vores selvforståelse.
Jeg tror på, at lederne har et godt redskab i ledelsesgrundlaget, hvor der er sat ord på, hvad vi præcis mener, når vi beder dem om at lede i innovation. Det betyder fx at have blik for de områder, hvor der potentielt kan skabes merværdi og at man tager initiativ til innovations- og udviklingsprocesser på tværs. En undersøgende tilgang til omgivelserne er også uundværlig, hvis vi skal have ny viden om vores brugere og deres behov. En leder i innovation er ansvarlig for at gribe nye idéer og bringe dem i spil, der hvor de giver værdi. For at være en succesfuld leder i innovation skal man desuden have frihed til at løbe en risiko og fremme en kultur, hvor fejl ses som en naturlig del af en udviklingsproces. Man skal have konstant blik for udfordringer og bruge gode idéer og fejl som et afsæt og en anledning til at undersøge bedre muligheder.

Opgør med en nulfejlskultur
Det med at lave fejl er meget centralt, når vi taler innovation. Faktisk er vi nødt til at lave fejl for at finde ud af, om vi er på rette vej. Det er en rigtig stor udfordring for os. Vi har nemlig en lang tradition for en nulfejlskultur og det er ikke ligefrem befordrende for innovationen. En del af det skyldes nok en frygt for at blive hængt ud i pressen og offentligheden. Det har været vigtigt for mig at understrege, at vi alle sammen laver fejl. Mange – og hver dag. Men det gør ikke noget, hvis vi begår fejlene i en søgen efter, hvordan vi sammen kan gøre det bedre.

En ledelsesstafet er skudt i gang
Nu skal ledelsesgrundlaget have liv, så det ikke bare er flotte ord på et stykke papir. (eller i vores tilfælde på vores intranet.) Sammen med mine fem direktørkolleger sætter jeg gang i en ledelsesstafet. Vi lægger ud med at fortælle det næste ledelsesniveau, hvordan vi konkret vil arbejde med de fem ledestjerner. Når næste lederniveau har forholdt sig til vores omsætning af ledelsesgrundlaget, er det deres tur til at beskrive, hvordan de vil løfte opgaven overfor den gruppe af ledere, de har ansvaret for. På den måde vil stafetten rejse fra ledergruppe til ledergruppe og skabe debat og forventningsafstemning alle lederniveauer imellem. Inspirationen til stafetten har vi hentet i pipeline-tænkningen om offentlig ledelse.

Alle skal have ejerskab til ledelsesgrundlaget
Målet med et ledelsesgrundlag er selvfølgelig at nå ud til alle ledere, men jeg vil gerne indrømme at det ikke har været nemt at skulle skrive et ledelsesgrundlag, der favner så bredt – fra administrerende direktør til leder af et børnehus.
Til gengæld tror vi på, at vi har fat i noget rigtigt, når vi har defineret en overordnet strategi, som så skal fortolkes af den enkelte ledergruppe. På den måde bliver det konkret og vedkommende for den enkelte og alle får ejerskab til den nye måde at lede på.

Vi skal inspirere hinanden
Jeg har også selv brug for at udvikle min egen ledelse, mine relationer og finde nye samarbejdsformer. Jeg håber derfor, at vi i Odense Kommune kan få skabt en kultur, hvor ledere på tværs af fagområder og niveauer øjner nye muligheder. Vi støtter op ved at etablere tværgående ledernetværk inden for forskellige temaer, hvor lederne selv efterspørger vidensdeling og større tværfagligt samarbejde. Vi styrker kommunikationen lederne imellem ved at give lederne et forum på intranettet – og selv prøver jeg at blive mere synlig og skabe dialog ved at blogge om de emner, der optager mig.

Jeg synes, at vi er nået rigtig langt i arbejdet med en ny måde at se ledelse på i Odense Kommune og er overbevist om at strategien med at koble ledelsesgrundlaget tæt med de overordnede velfærdsforandringer vil give gode resultater for både ledere, medarbejdere og borgere i Odense Kommune.

Odense Kommune på DenOffentlige.dk Odense Kommune
Aktivitet: Artikler: 126 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer