”5,9 for den kunstneriske karakter…”

"Men det som borgerne savnede allermest var gejst og engagement. Det er da pudsigt og modsætningsfyldt", fortæller Hosea Dutschke om resultatet af en række interviews med borgere, medarbejdere og ledere. Direktøren ser mange forklaringer, men peger på, at ”når man arbejder med så meget ydre pres, som vi gør, fra medierne, politikere og det omliggende samfund, så tyr man desværre nogen gange til ”de målbare svar”, fordi gejst, engagement, eller omsorg og nærvær er så svære størrelser”, siger Dutschke, der henter hjælp hos sin ledetrådskonsulent for at producere sit indlæg. Læs her et inspirerende og utraditionelt indlæg i Lederskabs-stafetten.

Af Hosea Dutschke, direktør for Sundhed & Omsorg, Aarhus Kommune

Min kollega, Nikolaj, og jeg luner os ved Den Offentlige.dk's Lederskabs-stafet. Jeg har fået stafetten fra Helle Hedegaard Hein, der er ekstern lektor ved Copenhagen Business School, og jeg har været i syv sind over hvordan jeg skal gribe fat i Helles irriterende gode spørgsmål, som følger i kølvandet, når Lederskabs-stafetten lægger til i den næste leders havn. Min, hvor jeg er direktør for Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune.

Helle beder mig om at causere over spørgsmålet: Hvilke kulturelle barrierer er der forbundet med at erstatte kontroltiltag med værdibaserede ledetråde for medarbejderne – og hvordan håndterer man ledelsesmæssigt disse barrierer?

Og det er da ikke lige sådan at svare på, for spørgsmålet er stort og svarene stritter i mange retninger. Også akademiske og potentielt langhårede, og der vil jeg ikke hen, så jeg har som sagt allieret mig med Nikolaj, der er ledetrådskonsulent i vores magistratsafdeling.

For at undgå alt for meget indforståethed, vil jeg anbefale læseren at gå ind på vores hjemmeside: www.defemkort.dk hvor Sundhed og Omsorgs strategi og de fem ledetråde ud foldes helt ud.

I det følgende kan du fordybe dig i vores samtale over ledetrådene, barrierer, medarbejder og ledelsesudfordringer, teknisk og kunstnerisk karakter. Kort sagt, det sure med det søde, og dualismens modsatrettede tiltrækningskraft. Og hænger du på, vil der også være postulater, tvivl og uenighed. Jeg håber, jeg når omkring de fleste aspekter af Helles spørgsmål, og overlader utrygt serveretten til min kollega:

Hvad var afsættet til strategien, ledetråde til et bedre liv, set i et ledelse og medarbejderperspektiv?

Vi er en stor butik, der består af 7000 medarbejdere, så man skal selvfølgelig være varsom med at generalisere, men et af afsættene var en række anbefalinger vi fik i 2007, efter en lang række interviews med borgere, medarbejdere og ledere i og udenfor Sundhed og Omsorg.

Det der var så interessant, var i virkeligheden ikke alene, hvad borgerne sagde, eller hvad medarbejderne isoleret set sagde. Det var interessant, når man satte de forskellige udsagn op, overfor hinanden.

Borgerne udtrykte et savn efter gejst og engagement fra de ansatte. Og de ansatte vægtede den faglige stolthed højest. Det var begreber som tværfaglighed, saglighed, korrekte svar, grundighed og fokus på fortrolige informationer, der var kodeord for de ansattes selvopfattelse i det professionelle møde med borgerne. Men det som borgerne savnede allermest var gejst og engagement. Det er da pudsigt og modsætningsfyldt.

Hvorfor? Jeg mener, der er da mange forhold i tilværelsen, hvor man forsøger at levere ”noget” til den anden part, som måske er skudt ved siden af, men hvis man ikke ved bedre, så gør man det så godt man kan?

Det kan du ha’ ret i, men undersøgelsens anbefalinger, var ikke noget nyt for os. Vi har før fået læst på lektien – fået af vide hvad borgerne er mest optaget af i relationen til os – men alligevel vægter vi selv, som medarbejdere, som afsender, at det er klassiske, sundhedsfaglige dyder vi skal levere.

Men er der noget galt i dét?

Nej, bestemt ikke. Det sundhedsfaglige niveau skal være i orden, men det er da lidt som at råbe i skoven, hvis man egentlig gerne vil ha’ gejst og engagement fra en medarbejder, og så bliver man mødt med formularer og fokus på fortrolige informationer.

Men hvorfor ér det sådan?

Det er der sikkert mange forklaringer på, men når man arbejder med så meget ydre pres, som vi gør, fra medierne, politikere og det omliggende samfund, så tyr man desværre nogen gange til ”de målbare svar”, fordi gejst, engagement, eller omsorg og nærvær er så svære størrelser.

Siger du at strategien kan koges ned til modsætningsforholdet fra interviewene i 2007?

Nej, det siger jeg ikke. Det var kun et element. Vi kørte en lang proces omkring kontrol-fri zone, hvor målet var at udradere al unødvendig dokumentation og genskabe tilliden. Ligeledes ville vi væk fra vores lange virksomhedsplaner på 40 sider i glitterpapir, som blev læst af få og brugt af færre. Vi ville ud til alle medarbejderne med en langsigtet strategi - en slags 5-årsplan på den fede måde, som samtidig kunne være i enhver bukselomme.

Men en rigtig stor del af vores strategi cirkler om kultur og adfærd, eller mindset, for nu at udtrykke det på jysk. Jeg siger også, at der ikke er en facitliste til de fem ledetråde, men derimod et krav om, at vi i fællesskab skal reflektere over vores praksis og den måde vi er sammen med hinanden og med borgerne.

For jeg vil ha’, at hvis man kalder på gejst og engagement, så skal man mødes af gejst og engagement. Så skal man ikke mødes af teknokrati og medarbejdere, som nok er professionelle, dygtige og stærke på de ydre kompetencer, for de skal også mestre de indre, de autentiske og personlige kompetencer, og lægge sig lige der i relationen med borgeren, hvis det er der, der er behov for.

Så strategien er et personligt udviklingsprojekt?

Delvist. Det er først og fremmest en fælles retning for os alle i Sundhed og Omsorg, men der er en pointe i, at en strategi gerne skal understøtte en udvikling – i retning af de mål, der knytter sig an til strategien, og i vores tilfælde de fem ledetråde. Og dermed også en personlig udvikling for os alle 7000!

Hvad motiverede dig ellers, da du initierede de fem ledetråde?

Jeg bliver lige lidt ved undersøgelsen fra 2007, fordi der var en dobbeltbundet finurlighed i anbefalingerne. For når man tilsvarende spurgte os, medarbejderne i Sundhed og Omsorg om hvad vi kunne tænke os at blive mødt med, når vi en dag eventuelt selv skulle i kontakt med Sundhed og Omsorg, så svarede vi; gejst og engagement!

Så nøgleordene for borgerne og for de ansatte, når de optræder privat, er at blive set, hørt og forstået som et menneske med menneskelige behov og ikke bare som et nummer. Når vi selv skal give vores forhåbninger stemme – til mødet med Sundhed og Omsorg – så drømmer vi om en oplevelse af nærvær, tryghed og reel interesse resulterer i positiv tilfredsstillelse af forventninger.

Den afstand mellem parterne og rollerne, hvad gjorde den ved dig, og hvordan kan det ses i ledetrådene og retningerne for arbejdet i Sundhed og Omsorg?

At vi skal arbejde på, at forskellen i forventninger til mødet mellem borger og ansat bør mindskes. Det kan vi kun ved at arbejde med vores selvopfattelse, og ved at mine medarbejdere får større ejerskab for mødet gennem øget medbestemmelse og tilrettelæggelse af opgaver i hverdagen. Så strategien tager i rigtig mange nedslag sigte på at skabe en fleksibel ramme, der kan give mere plads til en mere individuel gejst og engageret adfærd i mødet med borgerne.

Kan man ramme 7000 medarbejdere i ét hug – på dén konto?

Jeg siger ikke det er nemt, det her. Tværtimod, det er hamrende svært og kompliceret. Men der ligger en opgave i at påvirke denne ”opdelte opfattelse”, så de ansatte bruger mere af deres person i deres professionelle adfærd. De skal vide, at de sagtens kan formidle deres gode solide faglighed på en personlig måde.

Men nu får du det da til at lyde nemt?

Ja, du har ret, og det er dét, der er så svært ved at forklare om udvikling, strategi og de udfordringer vi står overfor. For det er jo ikke bare et mindset, det her, det drejer sig også om budgetstyring og ”udvendige kompetencer”. De to dimensioner kan ikke stå alene.

- Vi vil både succes og skønhed.
- Vi vil ha’ styr på pengene, og vi vil ha’ farver på besjælingen.
- Vi vil gå på to ben, hvilket også er smartere end at hinke!

Men hvorfor kommer det delvist til at lyde nemt. Hvad er det, der sker, når man kommunikerer følelsesbetonede budskaber?

Jeg tror jeg kender dele af svaret, men jeg er jo også med til at producere nogle af de hule svar, med politisk korrekte ord, og moderne en-størrelse-passer-til-alle formuleringer. Som jeg sagde i begyndelsen af denne her samtale, skal jeg være varsom med generaliseringer, men jeg kan jo selv mærke det, når jeg møder begreber som social kapital. Jeg vil det. Det lyder godt, det …

Lyder lidt af Kejserens Nye Klæder..?

Ja, på en måde. Men det siger jo ligeså meget om mig, som eksemplet om vores møde med borgerne.

Hvordan?

Jeg vil social kapital, men jeg bliver usikker på om man kan måle og veje dét, og når jeg så bliver presset på manchetterne, ryger jeg over i måling af sygefravær, økonomi og jura… Så skal det kunne betale sig. Det skal kunne måles og vejes. Jeg går i effekt-modus, for nu at skære den lidt overdrevet

Så er du jo ikke en skid bedre, end de andre 6999 medarbejdere og skeptikere i butikken?

Slet ikke, og det ved du da også godt, for du er den første til at punke mig med, at jeg på et ledertræf, for alle 35 topledere i butikken, kan komme farende op på scenen, som en trold af en æske og råbe; resultater, resultater, resultater. Og to måneder senere, på det næste træf, står jeg mindeligt på mål for besjæling og generøsitet. Jeg mener jo begge dele, og jeg mener også de skal spadsere side om side. Jeg gentager stilfærdigt; det er ikke er nemt, det her.
Det minder lidt om kunstskøjteløb i gamle dage, hvor parret sad forpustet og ventede på deres karakter, efter af ha’ ydet på isen.

Og…?!

Så fik de både en teknisk karakter og en kunstnerisk karakter. Så lagde man dem sammen, og vupti, så havde man en fælles karakter at forholde sig til.

Men siger du dermed, at det er okay, at man har et høj sygefravær så længe man er en guttermand, der mestrer de personlige kompetencer og kan skabe gejst og arbejde kreativt med borgeren?

Nej, for jeg vil ha’ styr på begge situationer. Vi skal ha’ reduceret vores sygefravær, og vi skal ha’ opgraderet vores personlige kompetencer – på én og samme tid.

Men hvorfor så dele karaktererne op i to, som i eksemplet med de aspargesblege russiske kunstskøjteløbere på bænken?

For at skille tingene ad. Du har jo en pointe i, at vi i årevis har accepteret at så længe man mønstrede et lavt sygefravær og havde styr på økonomien, så var det okay. Ikke nødvendigvis godt, men okay.

Men sådan ér der bare ikke.

Vi skal italesætte de tavse, lidt nøjsomme personlige kompetencer. Om så vi skal opfinde sproget og karaktergivningen.

Hvert år, apropos et ydre pres, skydes vi i skoene, at vi er drevet af ”omkostningstunge medarbejdere”, der ”bare kom forbi” og fik sig et job på lånt tid. Det passer simpelthen ikke. Tværtimod har vi rigtig dygtige medarbejdere, der ikke er så dygtige til at fortælle om deres ”kunstneriske karakterer”. De repræsenterer en stor, tavs viden, og går man dem på klingen med hvor de har lært at udføre så forbilledlig omsorg (og gejst og engagement), så svarer de stilfærdigt; ”jeg har lært det i livets skole”.

Det går bare ikke. Jeg bliver jo glad og varm inden i, men det er svært at skabe fælleshistorie og stolthed, hvis det ”bare er noget jeg har lært i livets skole”. Vi skal blive bedre til at sætte ord på vores egenskaber. Være stolte over vores ”kunstneriske karakterer”, hvis jeg må udtrykke det sådan. Der er rigtig mange forkerte måder at børste tænder på et andet menneske, udføre personlig hygiejne, ha’ en følsom radar, der mærker de små forandringer. Det er ikke bare noget du lærer. Det kræver læring, træning og indsigt at give den rigtige omsorg – i øjenhøjde.

Hvordan sættes der fokus på dét i strategien?

Vi forsøger at sætte fokus på medarbejdere, der arbejder kreativt og personligt. Medarbejdere, der tænker ud af boksen, og skaber merværdi for borgeren, og…

Det lyder lidt som om du snakker om effektivisering, pakket ind i netop moderne ord, som du selv tog afstand fra, tidligere i samtalen?

Hvis du vil lade mig tale ud, ville jeg sige, at uafhængig af om vi er presset og bliver nød til at arbejde på en anderledes måde, så drejer strategien sig ikke om at spare penge, eller effektivisere, den er en fælles retning for os alle, og autenticitet, rehabilitering, mægtiggørelse og selvstændige refleksioner har altså ikke noget med besparelser at gøre. Tværtimod kunne jeg sige, at det er god forretning at opføre sig ordentligt.

Hvad mener du med dét?

At vi skal komme ned fra den høje hest, vi nogen gange befinder os på. Når vi kommunikerer med borgerne. Når vi selv opfinder besværlige regler, som ingen gang Christiansborg kunne komme på.

Når vi selv laver; en-størrelse-passer-alle løsninger.

En af formuleringerne i ledetrådene tager sigte på, at vi skal være mere modtagerorienteret end afsenderorienteret. Det vil sige vi skal møde borgeren i øjenhøjde – og på deres præmisser, set gennem deres briller. Det lyder måske banalt, men igen; det er nemmere sagt end gjort.

Hen ved 50% af vores klager, drejer sig om kommunikation. Om at borgeren oplever, eller føler, at vi kommunikeret indforstået eller bedrevidende til borgeren. Klager, hvor selve dialogen er udeblevet, hvor misforståelser, eller forvirring står tilbage. I de tilfælde, drejer klagen sig mere om måden der er kommunikeret om sagen, end om sagen. Det er ikke godt. Det er dyrt og det er skævvredet. Og det virker gammeldags, og er med til at fastholde os i et være et slags overformynderi – som taget ud af en roman af Hans Scherfig.
Og der er langt fra et ordentligt borgerperspektiv og endnu længere fra den borgerinddragelse jeg drømmer om.

Er der en mening i galskaben, og tror du vi kommer i mål med strategien?

Ja, det tror jeg. Jeg synes netop begrebet meningsfuldhed binder de fem ledetråde sammen. Meningen med livet. Meningen med arbejdet. Meningen med den enkelte institution og evnen til at drømme om potentialer og muligheder. Når man gør en meningsfuld forskel, bliver man set og anerkendt som borger og medarbejder. At nå dertil er en af de store udfordringer – og ledetrådene er fem skridt i den rigtige retning.

Med disse ord, giver jeg stafetten videre til Knud Aarup, direktør for Social og arbejdsmarked i Randers Kommune, med spørgsmålet:

Hvilke kulturelle barrierer er der forbundet med at erstatte den frie frivillighed til fordel for en samfundsnødvendig frivillighed og den frie frivillighed til fordel for den forpligtede samfundsborger – og hvordan håndterer man ledelsesmæssigt disse barrierer?

Emneord: Ledelse, Lederskab, Aarhus Kommune, Sundhed, Omsorg
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

  • 02.04.20 Sundhed
    Status og prognose for coronavirus-epidemiens fremtidige udvikling

    Efter alt at dømme er smittespredningen i Danmark bremset lidt op. Samlet set mener SSI derfor, at smittetrykket nu på et niveau, hvor det er forsvarligt at ophæve dele af restriktionerne og gå i gang med en ansvarlig, trinvis og kontrolleret genåbning af landet.

  • 01.04.20 Sundhed
    Regering og folketing udvider vaccinationsprogram

    Folketingets partier og regeringen iværksætter ny vaccinationspakke, der skal reducere antallet af sårbare patienter, som rammes af andre alvorlige infektionssygdomme og medvirke til at forhindre et overbelastet sundhedsvæsen under udbruddet af coronavirus i Danmark.

  • 31.03.20 Social
    Røde Kors og Kræftens Bekæmpelse klar med fælles håndsrækning til særligt udsatte

    Mange sidder lige nu hjemme og savner hjælp til praktiske gøremål på grund af risikoen for at blive smittet med coronavirus. Røde Kors og Kræftens Bekæmpelse går nu sammen om en indsats, der skal få flere til at bruge organisationernes hjælpetilbud.

  • 30.03.20 Sundhed
    150.000 liter håndsprit på vej til kommunerne

    Vodka og shots er skiftet ud med håndsprit til landets borgere. En virksomhed i Kolding er nu på vej med 150.000 liter håndsprit, som vil kunne dække det kommunale forbrug de næste par måneder. De første liter kommer allerede i den kommende uge.

  • 26.03.20 Sundhed
    Sundhedsstyrelsen: 11 gode råd til trivsel og mental sundhed

    For mange personer kan det være en udfordring, at mange af de vante rammer i samfundet er ændret under COVID-19 epidemien. Det kan påvirke ens livskvalitet og trivsel. Sundhedsstyrelsen har udarbejdet 11 gode råd til, hvad man kan gøre for at fastholde og styrke sin egen trivsel og mentale sundhed.