Af Mogens Petersen, organisationskonsulent, mogenspetersen.com
"Hvis de personlige kompetencers fremme er målet i udførelsen af offentlig ledelse, hvad er så midlet?" spørger tidligere stafetmodtager Franz Søes-Cybulski.
Ethvert hus har sin egen lugt. Alle hjem har deres særlige atmosfære. Det ved vi godt. Det er muligvis ikke noget, vi tænker så meget over. Men nogen gange lægger vi mærke til det. Og siger måske også kort noget om det til hinanden. Altid lavmælt. For eksempel når vi træder ind et sted, hvor vi ikke har været før. Det kan være, at det ligefrem er sådan, at vi prøver ikke at lægge mærke til det. Følger en mulig, underforstået, generel konvention om at se bort fra det. Det at hvert hus rummer en særlig grundstemning. En særlig lugt; - både i konkret og i overført betydning.
Kanske vi ikke alene ser bort fra dette næsten som en refleks. Måske vi også ligefrem lytter, snuser og fornemmer os bort fra det. Fordi der er noget svært noget ved det. Det er nok noget, der har med kroppe, køn, sved, hygiejne, rengøringsmidler osv. at gøre. Og underliggende, følelsesmæssige reaktioner og fornemmelser, uerkendte værdier og stemninger.
Det er noget lidt tabubelagt noget. Muligvis et ’rigtigt’ tabu, hvor tabuet i sig selv er tabu. Vi ved noget, som vi ikke helt vil være ved, at vi ved. Vi mærker det med det samme, når vi træder ind af døren. Vi overskrider en grænse til noget privat - noget nært, sårbart og potentielt skamfuldt. Og siger så kækt: "Nå, - så her bor du!" Vi ser, fornemmer, lugter det med det samme. Og skynder os så at glemme det igen.
Virksomhedens grundstemning
Det er på samme måde med virksomheder. Enhver virksomhed har en lugt. Og en grundstemning. Vi mærker det med det samme, når vi går ind ad svingdøren, ind i receptionen, hen til skranken og møder et "Hej!" eller et "Go'dag!" Eller hvad vi nu møder. Og vi et ganske kort øjeblik uvilkårligt tænker: Hvem mon har været med til at iscenesætte detteher? Spørger man de ansatte, har de som regel svært ved at forstå, hvad det er, man taler om. Men det spontane, ubevidste spørgsmål, som den besøgende gerne vil undgå, er: hvem er det i realiteten, jeg kan mærke lige nu? Hvem er det her, der lægger røgen i bageriet?
Det hurtige svar: det gør de kulturbærende. Men det svar er jo næsten en ren tautologi. Det ved vi jo godt, uden at vi skal tænke os så meget om. Men hvem er så dét? Som hovedregel de ældste og de øverste. De medarbejdere med længst anciennitet, de som bærer historien. Og de ledende, dem som former historien. Dem hvis job det er at stirre ind i fremtiden og navigere. Og dermed forme fortællingen om fortiden. Nogle gange er de to grupper sammenfaldende.
Det offentlige vil 'lufte ud'
I denne sammenhæng kunne det næste spørgsmål så være: men gælder det også offentlige virksomheder? Kan det virkelig være sådan, at der er en helt speciel atmosfære på den offentlige arbejdsplads? En særlig em i offentlige organisationer? Ja, har mange ment gennem tiden. Faktisk lige siden Max Weber i 1922 fremlagde sin analyse af bureaukratiet. Og nogen mener det stadig. At der er en helt særlig 'duft' over en offentlig arbejdsplads - sammenlignet med private virksomheder. Det være sig en kommunal. Eller en statslig. Eller en regional. Der er ligesom ’en friskere luft’ på det private arbejdsmarked, synes man. En anden ’facon’ – et andet kodeks. I hvert fald nogen steder. Mange mener mange steder. Og nogle mener de fleste steder.
I snart mange år har man på de offentlige arbejdspladser skulet til og i varierende omfang forsøgt - givetvis også motiveret af det uønskelige i det ’indelukkede’ image - at lade sig inspirere af de private arbejdspladsers udvikling vedr. nye ledelsesformer, effektivisering, medarbejderindflydelse, kunden i centrum osv. At få luftet ud, kort sagt. At lede på et mere professionelt niveau. På en gang at give ledelse et mere målrettet og et mere menneskeligt ansigt med indførelse af resultatløn og medindflydelse i takt med medarbejdernes udvikling af evne og vilje til at tage ansvar, etc.
Det er bemærkelsesværdigt og synes - i hvert fald for en umiddelbar betragtning - uventet og paradoksalt, at konsekvensen af de offentlige omstruktureringer, uddannelsesprojekter, moderniseringer og kampagner rigtig mange steder har haft den stik modsatte konsekvens end den intenderede: overstyring, meningsløs kontrol og bureaukrati. Også mere hensynsløshed og kynisme. I realiteten en endnu mere upersonlig og rigid form for ledelsesudøvelse.
Brug for negativ formåen
Hvordan kan det nu være? Med det forrige stafetindlæg i erindring kunne et svar på dette spørgsmål formuleres: det skyldes manglende evne til negativ formåen. Frygten for ikke at være sikker. Uviljen mod at være usikker og tilbøjeligheden til at gøre sig sikker. Forhærde sig. - Modet til at tage ledelse blev afløst af modet til at stå fast no-matter-what. Til fundamentalisme - modet til ikke at tænke sig lidt om. Og dét kræver helt sikkert en god del mod.
I realiteten er det måske ret enkelt: Man ændrer ikke ledelsesstil og atmosfære i positiv retning blot ved at ændre formaliteter og ’filosofi’. Man bliver også nødt til at ændre lederne. Og ikke blot deres måde at tænke på. Også deres måder at føle og reagere på.
Lederen er som et camera obscura, der ’beamer’ hele organisationen ind i sig – introjicerer og identificerer sig som en pligt med hele organisationen. - Og modsvarende som en projektor: genkender og tildeler figurer og roller i sine omgivelser fra sit eget indre. - Lederen bliver arbejdspladsens ikon. Og arbejdspladsen bliver et ydre billede af lederens indre cirkus. Fordi lederen har den nødvendige magt til at skabe den iscenesættelse – måske helt uden at gøre sig det klart.
Et vigtigt redskab til at etablere en reflekteret regulering af disse processer er for lederen at forstå sig selv godt. At forstå sin egen historie. At kende sin biografi. - Og være bevidst om spændingsfeltet mellem sin egen livshistorie og virksomhedens historie. At erkende at man qua lederrollen har fået en enestående chance for at udleve sine indre spil på en ydre bane. Spil som sætter sig igennem hen over hovedet, bag om ryggen og mellem benene på én selv.
Redskabet til at styre uden om de værste identifikationer og projektioner er større selvindsigt. Biografisk bevidsthed som et fundament for personlig udvikling.
Evnen til at skelne den indre scene fra den ydre dannes og skærpes med erfaringen. Indsigten i hvilke dele af personligheden man med fordel kan bringe i anvendelse i rollen som leder - og hvilke dele, som er uhensigtsmæssige, øges trin for trin, år efter år. Men kan denne lutringsproces eventuelt befordres? – kunne man få lyst til at spørge. –Kan den faciliteres? Kan 'negative capability' trænes? Ja, helt bestemt. Hvad skal der så til? Tilpas belastning og plads nok til en refleksiv distance.
Dynamisk coaching
Et virkningsfuldt redskab hertil er coaching. - Eric Schmidt, som er CEO i Google, har under overskriften "The Best Advice I Ever Got" udtalt til Fortune Magazine:
"The one thing that people are never good at is seeing themselves as others see them. A coach really, really helps."
Især den særlige form for coaching, som kaldes dynamisk coaching er virkningsfuld i denne forbindelse. Det er en coachingform, som ikke blot fokuserer på, at overkomme eller omgå indre, mentale barrierer, vanetænkning og ureflekteret negativitet. Men også fokuserer på indre, psykiske forhindringer, følelsesmæssigt funderede automathandlinger og uerkendte, konfliktende motiver.
Denne coachingform er bl.a. udviklet i England inden for den sidste halve snes år. Men er stadig relativt ukendt og formodentlig kun i sin vorden her til lands. Der har således heller ikke – beklageligvis - været plads til en redegørelse for den dynamiske coaching i vores danske coaching-professor Reinhardt Stelters seneste, autoritative standardværk: ’Tredje generations coaching’ (Dansk Psykologisk Forlag, Kbh., 2012). – Men måske den kommer med i præsentationen af den fjerde.
Et afsluttende spørgsmål & svar: Hvis udvikling af personlige kompetencer er et vigtigt mål i udførelsen af fremtidens offentlig ledelse, - hvad er så midlet? –
Ét middel til realiseringen af den personlige udvikling, som ligger både som mulighed og som nødvendighed i lederrollen, er i hvert fald den selvreflekterende praksis som kendes – om end det stadigvæk kun er af relativt få – under betegnelsen Dynamisk Coaching.
Stafetten går til Anders F.B. Jensen
Jeg vil med de ord sende stafetten videre til Anders F.B. Jensen, der skriver PhD ved forskningsprogrammet SLIP om krydspres, profession og mening på fremtidens offentlige arbejdspladser.
Læsning om Dynamic Coaching
Coaching in Depth: The Organizational Role Analysis Approach
Executive Coaching: Systems-Psychodynamic Perspective
The Six Domains of Executive Coaching
Executive coaching in diversity from the systems psychodynamic perspective
Individuel ledercoaching - udvikling af relationelle kompetencer - et psykodynamisk perspektiv
Det ubevidste i organisationer
Det ubevidste på arbejde - fra arbejdspres til arbejdsglæde
Reformer i det offentlige
Danskernes Akademi om Offentlig ledelse
