Af Peter Samuelsen, direktør i Acarix
Hospitals-stafetten blev denne gang tildelt mig af Dekan Egon Toft ved det Sundhedsvidenskabelige Fakultet, Aalborg Universitet med ønsket om refleksion over, hvordan man kan gøre det mere attraktivt for virksomhederne at etablere samarbejde med universiteterne samt hvilke incitamenter man kan lægge ind og hvilke procedurer man kan forbedre for at fremme mulighederne for privat offentligt samarbejde.
De gode eksempler
Etableringen af Sårcentret på Bispebjerg Hospital skyldtes et gensidigt ønske mellem et universitetshospital og i dette tilfælde Coloplast via donation af et forskningsprofessorat til Dr. Med Finn Gottrup. Sårcentret har nu eksisteret i mange år og er udover ekspert i behandling af patienter også et forum hvor virksomheder, forskere og innovations-entreprenører har mulighed for at udvikle nye behandlinger, afprøve teser og produkter. En lang række virksomheder har haft glæde af denne samarbejdsmulighed herunder ikke mindst små biotek start-up’s.
Når Novo Nordisk, Mærsk, DONG og mange andre af de store danske virksomheder investerer store beløb til universitets-institutter inden for specifik forskning er det naturligvis for at dreje fokus for såvel universitetsledelse, medarbejdere som studerende i retning af deres interesseområder og skabe nye spidskompetencer uanset om det er forskning i peptider, diabetes, undergrund eller biodiesel.
I forhold til vækststrategier for Danmark er stimulering af ”offentlig-privat samarbejde” afgørende. Samtlige landets universiteter beskæftiger sig med samme tema i lighed med anbefalingerne fra Vækstforum.
Det drejer sig i høj grad om penge. Men det drejer sig endnu mere om at finde de fællesnævnere, som kan knytte universitet og virksomhed sammen.
De store satsninger i universitetsmiljøerne, hvor virksomheder er involveret, forekommer nu så naturligt i forskningslandskabet, men også de er oprindeligt blevet skabt fra en ide, en mulighed, et indledende samarbejde eller et fælles forum, hvor medarbejdere fra universitet og erhverv har haft adgang.
Der er således fortsat for samfund, erhverv og universitet al mulig grund til at forsøge at stimulere samarbejdsrelationer inden for interessefællesskaber.
Det forventelige samspil
Naturvidenskabelige kandidater ansættes særligt inden for erhverv og gennem alumneforeninger holdes en generel kontakt til dimittenduniversitetet måske endda livet igennem.
Men for at opnå samarbejder kræves to forhold opfyldt:
a) Virksomheden skal forstå, hvilke er universitetets spydspids kompetencer og andre kerneydelser
b) universitetet skal forstå, hvilke er virksomhedens kort og langsigtede vidensbehov.
For så vidt angår universitetet kræves der tematisk synlighed i populærvidenskabelige blade eller dagspresse, hvilket for universitetet er en simpel formidlingsopgave, hvorimod virksomhedernes strategiske forsknings- og teknologibehov næppe skildres offentligt. Uden større åbenhed og relevante kontaktflader er det således svært for universitetet at navigere i forhold til erhvervsliv. Men lykkeligvis kan en virksomhed vælge at byde ind på en erhvervs-Ph.D. ordning.
En forløber og et rigtig godt instrument til oprettelse af bånd mellem parterne er, når elementer af masteruddannelsen lægges ud i virksomhedsregi. Der kan være flere fordele. For det første kan det tænkes at der rent faktisk kommer et brugbart produkt ud af det unge menneskes aktivitet, dernæst giver det muligheden for virksomheden at se kandidaten an i arbejdssituationen og for den studerende at gøre opmærksom på sig selv med henblik på en eventuel senere ansættelse, og endelig vil et løbende relativt uforpligtende program af denne art sikre at virksomhed og universitet holder kontakt med de muligheder, det giver inden for nye ideer, IPR med videre.
Rammebetingelser
Men det er ikke simpelt at finde hinanden, når samarbejdet ikke specifikt tilskyndes i målene aftalt i den årlige MUS. Så her hjælper endnu engang penge og især offentlige uanset om det er små eller større virksomheder, der uden problemer ville kunne klare den fulde finansiering af et fælles projekt.
Der er forskellige offentlige kilder til støtte for samarbejdsprojekter inden for F&U så som EU-rammeprogrammer, forskningsrådsbevillinger, innovationskonsortier, samt støtte fra Højteknologifonden og nyligere Fornyelsesfonden. Ikke alle nationale ordninger er lige velegnede til at binde universitet og erhverv sammen, men to sidstnævnte indeholder tilskud til begge parter og er rettet mod overførsel af universitetsviden til virksomheden. De er i deres opbygning med stærk offentlig kontrol yderst velegnede til at holde samarbejdet orienteret mod det fælles mål. Rådsbevillinger kan principielt søges i offentlige og private fællesskaber, men er reelt kun egnede til at støtte universiteternes betrængte forskningsøkonomi.
For de små højteknologiske opstartsvirksomheder, som ofte vil være spundet ud af universitetsforskning eller med et betydeligt bidrag herfra, skal der naturligvis andre midler til end eventuel støtte fra erhvervsministerielle puljer. Desværre skal der som oftest ganske betydelige midler til at løfte udviklingen af et selskab inden for medico, men betingelserne for venture fondene og ”business angels” er med indførelse af iværksætterskatten blevet forringet. Samtidigt afventes med spænding om en ordning med fremrykket fradrag af negativ indkomst for udviklingsselskaberne (skattekreditter) vil blive gennemført. Her er der således rum for forbedring.
Der er mange andre rammebetingelser og i relation til innovation inden for sundhedssektoren er det mest nærliggende at pege på det tunge og rigide system der foreligger i forhold til godkendelser for kliniske afprøvninger i Lægemiddelstyrelse og hos de etiske komiteer. Der skelnes ikke mellem om den kliniske afprøvning gælder noget så simpelt som for eksempel at teste en ny slags tape med henblik på forbedring af et markedsført produkt eller om det er test af et egentligt nyt produkt. Tidsforbruget er stort og er det samme, hvilket burde kunne gøres bedre gennem ’fast track’ ordninger eller tilsvarende.
Perspektivering
Globalisering, finans- og vækstkrise har ledt til en kort tidshorisont hos erhvervslivet, hvilket harmonerer dårligt med forskermentalitet og kontraktbureaukrati. Det kunne være interessant at få et indblik i en stor virksomheds overvejelser omkring den fremtidige udvikling inden for ”offentligt-privat” samarbejde i en global sammenhæng. Hvad bør vi gøre bedre, hvad bør vi gøre anderledes og er der områder, som vi bør nedprioritere.
Jeg vil hermed give stafetten videre til koncerndirektør Lars Rasmussen, Coloplast A/S.
