Af Niels Christian Barkholt, næstformand for Dansk Socialrådgiverforening
Vi har gjort borgerne inkompetente
Vi befinder os i en økonomisk krise, som vil fortsætte de kommende år. Vi har færre ressourcer og samtidigt har vi specialiseret indsatsen så meget, at vi har tabt opgaven af syne. En gang havde en ung ca. 1,4 sagsbehandlere – i dag har den unge måske 10-15 sagsbehandlere med hver deres mission.
En mand ved navn Robert Kelly har lavet et studie, hvor han spurgte professionelle, hvor meget af den viden, som der var brug for til at løse en given opgave, den enkelte selv besad. I 1986 var svaret 75 procent, i 2006 var svaret under 10 procent. Den øgede specialisering i kommunerne understøtter således også en fagkrise, som vi på mange måde befinder os i. Vi får fortsat specialviden om målgrupper og indsatser, og vi er blevet langt mere afhængige af hinanden, men problemet er, at indsatsen tilsvarende er blevet uigennemskuelig for borgerne.
Det har skabt fremmedgørelse – på begge sider af skrivebordet både hos borgere og professionelle. Og uigennemskueligheden og de mange interessenters forskellige tag i en borgers liv har desværre gjort borgerne inkompetente. I stedet for at blive en del af løsningen, bliver borgerne til en del af problemet.
Giv borgerne nye roller
Jeg har etableret netværk af forældre til handicappede børn og unge, der havde en børnesag i kommunen. Vi mødtes ca. hver 3. uge for at udvikle nye idéer og give feedback på praksis – begge dele for at kvalificere indsatsen. Processen var vigtigere end resultaterne, fordi forældrene gik fra at være brokkende utilfredse borgere til at blive hovedpersoner i deres eget liv.
De lærte af hinandens erfaringer, de fik et fællesskab, de kunne trække på privat, de blev opfattet som eksperter i forhold til deres eget barn og dermed et særligt sygdomsfelt. Vi førte samtaler, som skabte forandring, og som for alvor bekræftede dem i, at de var noget særligt, og at deres idéer og synspunkter kunne hjælpe andre. For de havde en særlig drivkraft. De var drevet af at give deres erfaringer videre til nye forældre til handicappede børn, så de kunne blive fri for alt det, de gerne ville have undgået, da de stod med et nyfødt eller nydiagnosticeret barn.
Gradvist ændrede borgerne adfærd og identitet og fik dermed ny status. Borgerne blev kompetente. Det var magisk, og jeg ville ønske, at samtlige kommuner ville arbejde målrettet for at etablere den form for forældrenetværk. Det kræver, at man tør eksperimentere og tør gøre noget andet, end man plejer.
Bægeret er mere end fyldt
At gøre noget andet end man plejer i dag, kræver yderst stærke ledere. For lad os se på hverdagen i en ganske almindelig kommunal børnehandicapafdeling i dag. Hver sagsbehandler har mellem 50 og 100 handicapsager. Det er et meget højt antal, når vi ved, at hver eneste sag i dag både rummer indgribende funktionsnedsættelser og evt. sociale problemer, som kræver foranstaltninger. Til disse sager knytter sig mange formelle opgaver og en masse telefonopkald, e-mails, mødeaktivitet, etc.
Derudover benytter en moderne organisation sig af adskillige styringsværktøjer. Der bliver registreret oplysninger til flere instanser, og der bliver dokumenteret viden om borgerne i flere IT-systemer. Der kører flere processer samtidigt, fx LEAN, nye skabeloner indføres, et kvalitetsudviklingsprojekt, flere data skal genereres til en intern analyseenhed, etc.
Vi finder hele tiden på noget nyt, som kunne være en god idé, og vi undrer os bagefter over, at det ikke virker. De forskellige systemer taler ikke nødvendigvis sammen, men har alle hver deres `vigtige´ berettigelse. Bægeret er mere end fyldt, og vi har i dag skabt organisationer, hvor det at kvalificere og levere kerneydelsen fylder mindre og mindre.
Uanede muligheder
Jeg ser, at vi lige nu for alvor står overfor at skulle retænke vore velfærdsinstitutioner. Vi må nulstille indsatsen og prioritere ressourcerne skarpt for at finde ud af, hvor vi får mest ud af det for borgerne. Så det bliver muligt at hæve sig op over sin praksis og tage initiativer, der skaber kompetente borgere.
Det kræver, at vi frisætter praktikerne og baserer samarbejdet på tillid, faglig viden og evnen til, at professionelle kan træffe beslutninger. Så der bliver skabt mulighed for reelt at arbejde med at udvikle og flytte mennesker. Vi skal skabe nye rammer, som borgere og de professionelle kan fylde meningsfuldt ud. Vi skal arbejde rehabiliterende, som bl.a. handler om at sætte borgeren i centrum og at understøtte borgerens eget mål i livet. Og vi kan lade praktikere arbejde med grupper af borgere, netværk og med vidensdeling på tværs af kommuner. Og til det brug må vi forene top og bund i organisationen, fordi de er kommet for langt fra hinanden, så de idéer og den viden, der skal til for at træffe vigtige beslutninger og at gå nye veje, gøres gensidigt tilgængelige for medarbejdere og ledere.
Mit svar på Signes spørgsmål er, at borgerne har uanede muligheder for at udvikle sig, hvis betingelserne herfor kommer i spil. Tilsvarende har de professionelle uanede muligheder for at anerkende alle borgere som ressourcer, men vi er udfordret på at tage helt nye metoder i brug i mødet med borgerne. Metoder, som vender vrangen ud på kommunerne. Vi har altså også at gøre med uanede muligheder på begge sider af skrivebordet.
Stafetten går til Hanne Veje
Jeg giver Handicapsstafetten videre til Hanne Veje, faglig leder ved StøtteCompagniet. Mit spørgsmål til Hanne er: ”Hvad skal der til for, at kommunerne begynder at omlægge indsatsen mere på borgernes præmisser – og hvilke metoder og tilgange vil du foreslå?”
