OPI , afhængig af innovation - ikke kreative forandringer.

OPI, offentligt-privat samarbejde er stadig til diskussion, ikke på nivaeut om det skal være der, snarere vedrørende det manglende omfang og de mange barrierer, der opfattes som besværlige. Adm. direktør Kurt Christensen, Medisat spørger mig: hvordan forkorter man tiden det tager, at får forretningssamarbejdet op at stå, og hvordan kan perioden fra projekt til daglig drift forkortes? Endvidere spørges om omfanget af dækningsgraden for den enkelte aftale og om man ønsker dette samarbejde fra det offentliges side?

Der er ingen tvivl om, at i hvert fald det offentlige sundhedsvæsen har brug for samarbejdet. Innovations fællesskabet mellem det offentliges konkrete entreprenører og de private leverandører er i orden. Begge parter har både fælles og særskilte interesser i dette samarbejde. Men tidsfaktor-opfattelsen hos de to parter er meget forskellig. Det offentliges investering er langsigtet, meget hyppigt har de private virksomheder behov hurtig og stor økonomitilførsel. Derfor har de sidstnævnte svært ved at forstå projektnødvendigheden. Evidenskravet er uomgængeligt for f.eks. det kliniske niveau. Det tager tid, ofte mere end tre år, hvis der suppleres med en Ph.D.

Under projektperioden kan man imidlertid ret hurtigt, også fordi der relativt let kan opsættes en bussinesscase baseret på en medicinsk teknologivurdering, vurdere om dette kan blive et fælles forretningsområde. Her slæber det offentlige efter, man begynder at se vanskelighederne hobe sig op, skal man i udbud, hvilken udbudsform, er der SKI- aftale etc. Jo højere man kommer i hierakiet, desto mere forsinkes processen. Et utal af overvejelser kommer frem, er evidensen i orden, er det ikke kun en lokal løsning, hvad er indtjeningen i forhold til ydelsen udført i eksisterende løsninger, er blot nogle af spørgsmålene.

Man kan isolere mindst to forhindringer eller udfordringer ud fra ovenstående:

1. Leverandørerne er stadig ikke tilstrækkeligt uddannet i forventninger og krav til løsninger i sundhedsvæsenet. Evidens og best practise - forhold kræver tid og betydelige resurser, som også bliver en del af leverandørens forpligtelse. Dertil en manglende indsigt og forståelse af hele den offentlige bureaukratiske logik. Man tror ledelseslogik er ens i begge sektorer.

2. Et offentligt system, hvor den bureaukratiske økonomisk agenda mere og mere står i vejen for innovation, mere end reglerne i sig selv. Incitamenterne for forandringer er ikke store nok, hvorfor opgaven for både " den nye" leverandør og de lokale idemagere i sundhedsvæsenet bliver utilstrækkeligt understøttet. Eneste virkelige afgørende beslutningsgrundlag er økonomi, når det kommer til stykket.

Nyt Blueprint for ledelsesdimensionen i sundhedsvæsenet

Mulige løsningsmodeller på alt dette, er ikke små ændringer i regler eller mere forhandling om aftalerne etc. Der vil aldrig være nok af økonomiske midler i sundhedsvæsenet. Der vil altid være et utal af andre opgaver, der vil konkurrere med OPI- området. Derfor må man gå andre veje, ændre på det strategiske overordnede visionsgrundlag, et nyt blueprint for OPI-samarbejdet, når det drejer sig om nye teknologiske løsninger i sundhedsvæsenet. Økonomi må bytte plads som den øverste strategiske dimension med IT og ny innovativ medicinsk teknologi . Økonomi er et redskab på lige fod med produktion og humane ressourcer (se figur).

Man vil sige, at IT og teknologi også er redskaber. Korrekt, men den ny strategiske indgang er ikke. Der er nemlig stort set ikke eneste ressource, proces eller byggeklods i sundhedsvæsenet, der ikke er afhængig af digitaliseringen, virtualiseringen og innovativ medicinsk teknologi. Dette område er allestedsnærværende, en form for et ontologisk sundhedsfænomen. Det vil formentlig udvikle sig yderligere. Derfor kræves innovation på helt ny vis. Ikke det vi ser i dag, der nærmere kan betragtes som kreative forandringer, der ikke bliver til egentlige forandringer, blot andre løsninger, der bevarer status quo i eksisterende magtbalancer.

Stafetten sendes videre til...

Hvad er så innovation i sundhedsvæsenet? Findes der eksempler på så at sige at flyve under radarhøjde og gennemføre innovationen i det eksisterende system? Vi står over for kæmpe innovationsprojekter og milliardinvesteringer i form af nye sygehusbyggerier, eksempelvis i sammensmeltningen og sammenbygningen af det nye Odense Universitetshospital og Syddansk Universitet. Kræver det en særlig indgang til innovation og innovationshastighed? Eller er det et nyt og mere sikkert middel til at så at sige pr. automatik at gennemføre en multifacetteret innovation med perspektiver på det offentlige- private samarbejde?

Det spørger jeg Anja Rolvung, Chefarkitekt i Medic OUH, det konsortium, der vandt konkurrencen om bygningen af Nyt Odense Universitetshospital om? Min forudtagede forventning: Glæd jer til nogle spændene svar og dermed indblik i nye muligheder for læserne.

Emneord: Peder Jest, Lægelig direktør, Sunhed, Hospital, Universitetshospital, Odense Universitetshospital, OUH, OPI, OPS, Offentlig-privat samarbejde
Hospitals-stafetten på DenOffentlige.dk Nutidens og fremtidens hospitaler nærmes fra alle vinkler i Hospitals-stafetten. Fra velfærdsteknologi, OPI, sygehusbyggeri og politisk opbakning til effektivitet, vækst og livskvalitet. ...
Aktivitet: Artikler: 19 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også