Topledernes strategiske færdigheder skal evalueres

En effekiv styring af velfærdsstaten kræver mindre mekanisk kontrol af det operationelle niveau og bedre evaluering af topledernes strategiske færdigheder. Det er i strategien, at økonomien og velfærden besluttes, men der sker ikke megen realitetstjek af de strategisk beslutninger. 

Af Hanne Nørreklit, Professor, Leder af forskningsgruppen Actor-Reality Construction, Institut for økonomi, Aarhus Universitet.

Jeg har fået stafetten fra Anders F.B. Jensen, der spørger: Hvordan vi kan tænke økonomistyring, hvis vi begynder at tænke i kollektive kompetencer, og at anerkende den enkelte medarbejder, som værdifuld, vidende aktør?

I takt med at topledere i den offentlige sektor har fået tildelt større beslutningsautonomi bliver de organisatoriske enheder i udstrakt omfang styret via formulering af klare kvantitative mål for deres aktiviteter med henblik på at skabe effektivitet i ressourceallokeringen og -anvendelsen. Topledelsen formulerer de strategiske målsætninger og handlinger for organisationens aktiviteter. Mange sådanne strategier synes at basere sig på simplistiske beslutningsregler, hvor man trækker på mere eller mindre dokumeterede ideer om, hvad der er de optimale regler og rutiner for at opnå en stærk konkurrencestat. Især synes centralisering, stordrift, standardisering og medarbejderkontrol at være dominerende ideer. Derimod synes der ikke at være mere detaljerede vurderinger af det økonomisk og velfærdsmæssigt fornuftige i at forfølge pågældende strategi for den gældende organisatoriske aktivitet. Således træffes mange beslutninger uden man ved, om det opfylder det overordnede formål med den organisatoriske aktivitet. Der er lille gennemsigtighed i, hvad det koster at reorganisere den offentlige sektor, og hvilke velfærdsmæssige resultater der nås. Efterfølgende bliver de strategiske målsætninger nedbrudt hierarkisk top-down til teams og medarbejdere. Udgangspunktet er, at virksomhedens strategi er rigtig formuleret af ledelsen, og at de lokale medarbejdere reagerer ved at finde den rigtige handling, der fører til målopfyldelse. 

En sådan styringsmodel er imidlertid ikke et godt redskab til at vurdere og udvikle top-ledernes beslutningsevne og dermed facilitere en optimal udnyttelse af resourcerne i den specifikke praksis. Dette er problematisk, da der er store økonomiske beløb i spil på topledelsesniveau – det er jo der økonomien og velfærden besluttes. Og det kan være økonomisk problematisk ikke kun hvis mange medarbejderne ikke laver det de bør, men også hvis der er mange medarbejdere ansat til at lave irrelevante eller obstruerende aktiviteter. 

Er strategien formuleret korrekt?

Den offentlige sektors målstyringsmodel har en tendens til at fokusere på målopfyldelsen på det operationelle niveau, men ikke på om strategien er formuleret korrekt af topledelsen. Målesystemerne fokuserer primært på implementeringen af topledelsens strategiske mål i hele organisationen. De skal give feedback til topledelsen for legitimering og kontrolformål. Begreber og værktøjer til at analysere yderligere aspekter omkring strategiske præstationer er underudviklet. Mens der til stadighed igangsættes nye strategiske initiativer, har vi meget lidt vurdering og indsigt i implikationerne af disse – der sker ingen realitetstjek af de strategiske beslutninger. Det bliver det operationelle niveau, der pådrages ansvaret for målopfyldelsen snarere end topledelsen. Det er især problematisk, når medarbejderne via de strategiske beslutninger og rammer begrænses stærkt i deres muligheder for at tage de rigtige handlinger til at opnå den faglige målsætning. Arbejdsopgaven er defineret af topledelsen, som negligerer implementerings¬problemer i forhold til den lokale opgave. Medarbejderne har ikke kontrol over de nødvendige ressourcer og processer, der kræves for at opnå de resultater, som aftagerne ønsker. Endvidere bliver de ofte gjort ansvarlig for diskrepansen mellem topledelsens målsætninger og aftagers behov og efterspørgsel. Dette er ikke blot uetisk, men også styringsmæssigt problematisk, idet man risikerer at obstruere den lokale kompetence.

Muligheder og deres opfyldelse

Da opfølgningen på den strategiske beslutnings- og struktureringsevne er mangelfuld, kan den offentlige sektors målstyringsmodel ikke assistere med at vurdere topledelsens præstationer og dermed heller ikke med at forbedre den strategiske målsætning og styring. Der er behov for et begrebsværktøj for strategisk præstationsmåling, som kan bruges til at vurdere topledernes præstationer og at skaffe konstruktiv feedback med henblik på at gøre ledelsen i stand til at forbedre deres strategiske praksis. Dette indebærer en skelnen mellem strategisk præstation og andre faktorer, som har indflydelse på den organisatoriske præstation. En organisations samlede præstation bestemmes hovedsagelig ud fra to interrelaterede faktorer, hvor en er strategisk præstation og en anden er operationel præstation. Mens den operationelle præstation handler om medarbejdernes evner til at skabe efficient målopfyldelse, handler den strategiske præstation om at skabe mulighederne for de operationelle opgaver. God strategisk præstation forbedrer virksomhedens samlede præstation. Men da virkningen af den strategiske og den operationelle præstation kan være modstridende, er den totale præstation ikke et rigtigt mål for strategisk præstation. Den samlede præstation er naturligvis vigtig, men det er ikke tilstrækkeligt som retvisende indikator for topledelsens strategiske præstationer. Passende vurdering af strategisk ledelse og feedback må separeres fra vurdering af den samlede ledelse.

Målformuleringen skal præstationsevalueres

Formålet med topledelsens strategiske præstation er at forme den interne kæde af aktiviteter så de forbedrer den overordnede sammenhæng såvel internt som eksternt i forhold til omgivelsernes behov og muligheder. Kæden af aktiviteter skal formes sådan, at der skabes sammenhæng fra outputtet i en aktivitet til kravet om input i den næste aktivitet med henblik på at opfylde behovet eller efterspørgslen. Målene for de interne aktiviteter er således kun relevant som præstationer, hvis de bidrager til at tilfredsstille behovet eller efterspørgselen. Målformulering handler om planlægning af effektive præstationer, der opfylder den organisatoriske enheds formål. Målsætninger og målimplementering er midler til at nå præstationer, men ikke præstation som sådan. En topleder kan skabe vildledende præstationsmålinger, hvis målingerne handler om realisering af de mål, som han/hun har stor indflydelse på at fastsætte og opnå, men som ikke bidrager til behov eller efterspørgsel. Målformuleringen må således også udsættes for en præstationsevaluering. Det forudsætter, at der er præstationsmål for den organisatorisk enhed, der er fastlagt uafhængigt af de definerede mål. Et universitets strategiske præstation er således måske ikke antal dimittender, men måske dets bidrag til forbedring af videns- og dannelseniveau i samfundet. 

Det handler om mægling

Udover at det strategiske målesystem skal kunne vurdere en organisatorisk enheds formål uafhængigt af systemet, skal det vurdere om den organisatoriske enheds del-aktiviteter er struktureret effektivt til at nå formålet med den organisatoriske enhed. Man skal kunne vurdere enhedens strategiske profil. I denne sammenhæng er målformulering et ledelsesmiddel til at forbinde outputtet i en operativ enhed med efterspørgslen i den næste. Det skal koordinere output-behov flowet med henblik på at nå højere effektivitet i at nå behov eller efterspørgsel. Den udøvende enhed ønsker mål, som den kan gennemføre effektivt, mens den modtagende enhed ønsker mål, der tjener dens behov, så den kan fungere effektivt. På denne måde handler strategisk målopnåelse om mægling mellem operative enheder. Der skal formuleres et sæt af mål, der forbinder alle de enheder, der er involveret, så de kan skabe en sammenhængende helhed, der kan opfylde behovet eller efterspørgslen. Dette indbærer, at de strategiske beslutninger skal forankres i den lokale praksis. Praksisprocesser virker ikke ud fra, at lederen træffer en beslutning og trykker på en knap, men via at medarbejderne skaber ”construct causality” – dvs. får processerne til at virke på en effektiv, ikke-fiktiv måde i den konkrete situation. Strategiske præstationer forudsætter ledelsens evne til at formulere en realistisk strategi, hvilket indebærer at medarbejderne har de fornødne betingelser for at udvikle ”construct causality”.

Overvågning og analysering

Der er således to problemstillinger i forbindelse med strategisk målopnåelse: evnen til at opfylde målet (gennemførsel), og formålet med det mål, dvs. dens evne til at opfylde behovet eller efterspørgslen. Et strategisk præstationsevalueringssystem skal kunne overvåge og analysere udviklingen i en organisatorisk enheds strategiske evne, dens potentialer og udfordringer. Det indebærer en forudgående vurdering af, om den påtænkte strategi kan lykkes og en efterfølgende refleksion over, om strategien har været en succes. En sådan funktion af strategiske resultatmålingsredskaber forudsætter, at strategien er formuleret i kvalitative og kvantitative termer. En løbende feedback oprettet af overvågningssystemet danner grundlag for strategisk ledelsesmæssig læring. Vigtige dimensioner af strategisk resultatmåling er at skabe indikatorer til observation af sammenhængen mellem de samarbejdende del-enheder. Kvalitative og kvantitative resultatindikatorer kan anvendes til at kaste lys over gennemførslen af de forskellige aspekter af strategien og udviklingen i den strategiske forbindelse mellem del-enhedernes målsætninger. Da de samarbejdende del-enheder skal danne en kæde af sammenhængende forbindelser af ”construct causalities” er det muligt at spore problemer i forbindelserne, og dermed at spore ændringer i strategisk sammenhæng.

At mindske sandheds-kløften 

Strategiske tiltag har langsigtede konsekvenser og målene kan ændre sig i løbet af processen, hvilket kan få nogle til at anse strategisk præstationsevaluering som umulig. Dette udtrykker en mekanisk tilgang til præstationsevaluering, som forudsætter en statisk verden. En mere pragmatisk konstruktivistisk tilgang sætter fokus på at udvikle top-lederens evner til at skabe et realistisk sæt af strategiske forventninger som grundlag for organisationens handlinger. Det indebærer først en nutidig vurdering af, om den påtænkte strategi kan resultere i de ønskede strategiske målsætninger. Det handler om en proaktiv vurdering af om strategien kan realiseres – dvs. en vurdering af at der kan etableres et integreret sæt af ”construct causalities”. Disse udsagn skaber et sæt af forventninger. Hvis disse forventninger realiseres i handling, så er strategien pragmatisk sand. Pragmatisk sandhed kan kun bedømmes i relation til, om strategien i realiseret handling bliver succes eller fiasko – dvs. om der etableres et integreret sæt af ”construct causalities”. Forskellen mellem pro-aktiv sandhed og pragmatisk sandhed - hvis der er nogen - kaldes for sandheds-kløft. For at øge informationernes pålidelighed må sandhedskløften overvåges og danne grundlæg for læring. Denne proaktive sandhed gøres derved til genstand for en kontinuerlig procesforbedring, der identificerer og mindsker forskellen mellem den proaktive sandhed og den pragmatiske sandhed som resultatet. 

Stafetten går til Jens Peter Jensen, Midtlab

Kære Jens Peter! Jeg er nysgerrig efter at vide om, du kender til konkrete praksisser, der arbejder hen imod metoder til evaluering af topledernes strategiske evne? 

Litteratur

Mitchell F., Nielsen L.B., Nørreklit H. and Nørreklit L. (2013) Scoring Strategic Performance – A Pragmatic Constructivist Approach to Strategic Performance Measurement, Journal of Management and Governance. Vol. 17,1. 

Nørreklit L., Mitchell F., Nørreklit H. and Bjørnenak T. (2012) The Rise of the Balanced Scorecard! Relevance Regained? Journal of Accounting and Organizational Change. Vol.8, 4. 

Nørreklit H., Nørreklit L. and Mitchell F., (2007) Theoretical Conditions for Validity in Accounting Performance Measurement, In Andy Neely (ed.), Business Performance Measurement, Cambridge University Press. 

Emneord: Ledelse, Aarhus Universitet, Topledelse, Strategi, Organisering, Strategi og praksis, Præstation, Målformulering, Evaluering, Effektivisering
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også