Af Søren Eikers, Chefkonsulent SKAT, Eva Anna Karkov, Fuldmægtig SKAT, Niels Hansen, Projektleder MindLab
Tidligere udgivet på www.mindblog.dk
Fundamentet til et succesfuldt tværoffentligt innovationsprojekt lægges ved, at parterne fra starten forstår og anerkender hinandens mål – både i projektet og i baglandet. Her er en analyse af jeres bundlinjer et rigtig godt værktøj til at få taget den dialog og skabt gennemsigtighed.
Innovation på tværs af afdelinger, organisationer eller ministerier er hamrende svært. Det er ikke uden grund, at der i den offentlige sektor sættes rigtig mange ideer og projekter i verden, som desværre ikke bliver implementeret. Potentiel innovation bliver i stedet til frustration. I den offentlige sektor er der ellers bred enighed om, at det virkelige potentiale med høj effekt ligger i nytænkning på tværs af organisatoriske skillelinjer og siloer. Mange offentlige ansatte fostre med stort engagement og energi ideer, som de tror på, vil gøre en forskel på tværs af den offentlige sektor; men har måttet sande, at der bare ikke rigtigt skete noget, når ord og analyser skal omsættes til konkrete handlinger.
Men hvad er det for et usynligt monster, som suger al fremdrift og energi ud af disse gode ideer, hvorefter de lider en stille død?
Et brugbart værktøj til at kunne forstå, hvilke forskellige mål I har, er de fire bundlinjer. Værktøjet viser, hvilke forskellige former for effekt offentlige organisationer kan fokusere på.
De fire bundlinjer skal forstås sådan:
Administrativ innovation:
Bedre ressourceudnyttelse, hvilket vil sige, at man får mere for de samme ressourcer eller det samme for færre ressourcer. Det er en dagsorden, som rigtig mange offentlige institutioner fokuserer på i dag.
Service innovation:
Forbedring af serviceoplevelsen for den enkelte borger eller virksomhed i mødet med det offentlige. I praksis kan det være en ny digital selvbetjeningsløsning, nye hjælpemidler eller en service, som opleves som en forbedring i forhold til det eksisterende. Det er den enkelte borger eller virksomhed, der vurderer, om der er tale om en forbedring.
Policy innovation:
Påvirkning af borgere og virksomheders adfærd i den retning, som politikerne ønsker. Her er der ikke fokus på den enkelte borger eller virksomhed, men på den samlede effekt.
Demokratisk innovation:
Gennemsigtighed og retssikkerhed i den offentlige forvaltning samt empowerment af borgerne. Her er fokus at udvikle gode demokratiske ”borgere”, som forstår og accepterer den offentlige forvaltning og politik, og som er aktive og demokratiske borgere.
Brug bundlinjerne som dialogværktøj – fra starten!
Ideelt set skal innovation i det offentlige altid føre til fremgang på alle fire bundlinjer. I praksis gør den skarpe opgavefordeling inden for den offentlige sektor, at bundlinjerne prioriteres vidt forskelligt fra organisation til organisation og selv internt fra afdeling til afdeling. Da det samtidig er de færreste offentlige organisationer, der bevidst prioriterer deres mål efter de fire bundlinjer, og mange i højere grad bliver målt på outputmål (som antal gennemførte kontroller), bør du derfor som projektleder bruge god tid på at identificere hvilke mål dine innovationspartnere skal leve op til.
En øvelse kan være, at I hver især fordeler 100 point ud over de fire bundlinjer, hvorefter I præsenterer mål og prioriteringer mellem de fire bundlinjer for hinanden. Da organisationer i den offentlige sektor er styret efter forskellige performance-indikatorer og målbare succeskriterier, kan du som projektleder ikke tage for givet, at dine innovationspartnere kan formulere deres mål præcist. Så et godt sted at starte er at finde ud af, ”hvilke tal og mål bliver I hver især vurderet på?”. Med en fælles forståelse af hinandens bundlinjer er det lettere at arbejde mod en fælles innovationsløsning, hvor I kan komme i mål på det, som I bliver målt på.
Forelskelse i egen løsning giver dårlig innovation – hold designet åbent
Ganske ofte sker det, at en idé kun bliver modnet hos den (ene) part i samarbejdet, hvor det giver et markant fremskridt på en eller flere bundlinjer, og først derefter inviteres andre partnere med i det ”nye” tværoffentlige innovationsprojekt. Løsningen er allerede designet, den skal nu blot implementeres. Ofte glemmer initiativtageren, at hvis den pågældende idé bliver gennemført, så vil de inviterede innovationspartnere med stor sandsynlighed se tilbagegang på deres egne bundlinjer! Hvis tværoffentlig innovation skal have en realistisk chance for at blive implementeret, så skal den designes på en sådan måde, at I alle går frem på de bundlinjer, der er vigtige for jer. Det kan lyde banalt, men vores interviews af en række tværoffentlige projektledere og -deltagere viser, at det klart er den største årsag til mislykket innovation.
Så sidder du som projektleder for et tværoffentligt projekt og synes, at dine partnere slet ikke kan se lyset i den innovationsløsning, som projektet har på tegnebrættet, er grunden måske, at der er et rigtig dårligt match, imellem den løsning som er på bordet og det, som de bliver målt på i egen organisation. Og har du et godt argument for, hvorfor de skal gå tilbage på deres bundlinjer for, at du kan gå frem på dine? Så væk med silotænkning og frem med de gode og helhedstænkte løsninger.
