Der er brug for parterapi mellem tillid og kontrol

Ledelse

02/2/15 11:00

Nick Allentoft

Kontrol er nødvendigt og behøver ikke være en modsætning til tillid, , skriver Ph.d. studerende i en opfordring til at sende tillid og kontrol i parterapi.

Forestil dig tvangsfjernelse af børn uden nogen form for kontrol eller dokumentation?

Selvfølgelig er der brug for kontrol til at sikre borgernes retssikkerhed, medarbejdernes tryghed og ledelsens styring.  

Ledelsesavisen #2

Læs også Ledelsesavisen

Nyt slag mod NPM

Stine Johansen: Gør op med retningslinier

Hedensted går kreative veje for at finde løsninger

Dokumentation: Regelstyring virker ikke

Se den samlede udgave af Ledelsesavisen #2 her.

Vil du modtage Ledelsesavisen fremover, så klik her.

Vil du vide mere om Forum og være medlem, så klik her.

Lad os droppe diskussionen om, hvorvidt vi skal styre den offentlige sektor med tillid eller kontrol, og i stedet åbne en debat om, hvordan de to kan gå hånd i hånd. Der er masser af forskning, som viser, at tillid og kontrol ikke behøver være hinandens modsætninger. Ikke desto mindre bærer retorikken i debatten præg af et syn på forholdet mellem tillid og kontrol, som er stærkt forenklet.

Overskrifter som ”Mere tillid – mindre kontrol!” giver indtryk af at der kun kan skabes mere tillid, hvis kontrollen får en over nakken. Havde det været et amerikansk drama var kontrol den onde skurk, mens tillid var den gode helt.  Men det er ikke et amerikansk drama vi taler om. Det er styringen af den offentlige sektor, som er et så vigtigt emne, at debatten bør få en ny vinkling: Hvordan får vi tillid og kontrol til at understøtte hinanden?

Men ER kontrol ikke skurken?

Jeg vil skynde mig at understrege, at der kan findes masser af eksempler på kontrol, som undergraver tilliden hos de offentlige ansatte. Det er såmænd ikke så svært. Vi kan også hurtigt blive enige om, at kontrollen mange steder er eskaleret markant over de sidste mange år. F.eks. viste Produktivitetskommissionens rapport fra 2012 at antallet af ny-udstedte regler er steget markant de sidste mange år. Og så er der ikke engang taget højde for at de såkaldte ”regelsamlinger” formodentligt får den statistik til at se pænere ud. Der er også lavet flere undersøgelser som viser at offentlige ansatte oplever at bruge mere tid på unødvendig administration, som de ikke kan se nytten af. På den baggrund er det altså helt forståeligt, hvorfor kontrollen har fået sig et lidt blakket ry.

Kontrollens sympatiske side

Men ligesom ”skurken” også kan vise sig at have sympatiske træk, har kontrollen sin særlige styrke: Selvom der nok er brug for at tilpasse og udvikle måden der laves kontrol på, er det vigtigt at fastslå, at en offentlig sektor uden nogen form for kontrol, kan give tilliden meget svære kår.

Også for de offentlige ansatte!

Ikke mindst på områder med myndighedsopgaver er en smule kontrol ikke at foragte. Forestil dig tvangsfjernelse af børn uden nogen form for kontrol eller dokumentation? Selvfølgelig er der brug for kontrol til at sikre borgernes retssikkerhed, ligesom det heller ikke er rimeligt at bede medarbejderen bære det ansvar uden den sikkerhed, som en vis kontrol kan give.

Selvfølgelig skal der være mål for arbejdet i den offentlige sektor, som i en eller anden form skal evalueres. Her kan kontrol i den rigtige form også bidrage positivt. Til tider kan kontrol på eet niveau, faktisk åbne for tillid på et andet niveau.

Der kan sagtens findes eksempler på kontrolformer, som ansatte bestemt ikke vil af med. Det kan f.eks. være den kontrol, som sosu-assistenten oplever som en hjælp til at undgå fejl på et risikofyldt område som f.eks. medicinudlevering.

Det er altså en misforståelse at fjerne kontrol i tillidens hellige navn, hvis den understøtter opgaven og bidrager med overblik, læring eller videndeling.

Kontrol skal understøtte kerneopgaven

Sagt på en anden måde: Kontrol er ikke en modsætning til tillid, når den opleves som meningsfuld af dem der udsættes til kontrollen. For offentligt ansatte handler det ofte om, at kontrollen understøtter løsningen af kerneopgaven.

Hvis man skal taste dokumentation ind i et system vil det altså være ret afgørende for oplevelsen af kontrollen, hvordan den bruges. Eksempler:

Har min kollega på aftenvagt brug for denne her information for at kunne hjælpe brugeren bedst muligt?

Eller forsvinder dokumentationen ind i et anonymt system, som jeg ikke oplever, bliver brugt til noget, der egentligt har med opgaveløsningen at gøre?

Helt afgørende er at kontrollen designes så den nærer den høje grad af motivation for at bidrage til det fælles bedste, som er en særlig stor ressource hos offentlige medarbejdere.

Hvis kontrol omvendt opleves som en tidsrøver, der blot gør det sværere at løfte opgaven godt, så vil meget få opleve kontrollen som tillidsunderstøttende. Kort sagt skal kontrol altså helst give mening og gøre det muligt at løse kerneopgaven bedre. Ellers undergraver den hurtigt motivation og tillid.

Kontrol skal Sam-skabes

De offentligt ansattes oplevelse af kontrollen er altså alfa og omega i forhold til om den undergraver tillid. Selv meget ”hårde” kontrolsystemer kan virke tillidsskabende, hvis ansatte altså kan se meningen med dem.

Derfor er det helt centralt, at vi i designet af offentlig styring inddrager medarbejderne som en helt afgørende del af ligningen. Vi kan få nok så fine systemer og modeller udviklet af konsulentfirmaer og eksperter, men hvis ikke systemerne giver mening hos den ansatte – ja, så daler motivationen, tilliden undergraves og i værste fald opstår modstand og træghed i implementeringen.

Vi skal tænke langt mere i tidlig inddragelse og samskabelse af kontrolsystemer i den offentlige sektor. Nok er der mange steder en udmærket høringskultur, hvor medarbejderne får mulighed for at ytre sig, når et færdigt kontrolssystem præsenteres.  Men  der er brug for inddragelse langt tidligere. Der er brug for et mere seriøst fokus på hvilken virkelighed og udfordringer kontrolsystemet skal understøtte. Vi skal flytte fokus fra hvordan medarbejderen understøtter kontrolsystemerne, til hvordan kontrolsystemerne kan understøtte medarbejderens møde med borgeren.

Kontrollen skal ”måle med mening”

Det lyder besnærende når der gang på gang præsenteres ”nye” og ”rigtige” måder at måle den offentlige sektor på. Hvem kan være uenig i at vi skal måle på bundlinjen og se om vi ”får valuta for pengene”?

Men bundlinjen i den offentlige sektor ikke er én, men mange. Se bare på folkeskolen: Selvom afslutningskarakterer kan være én relevant måde at måle på, kan man også mene at børnenes demokratiske og personlige udvikling hører til folkeskolens opgaver. Ligesom trivsel, kreativitet, samarbejde og andre opgaver som trafikforståelse, seksualundervisning og karriererådgivning. Vi må altså acceptere at der er en diversitet af bundlinjer, som Ikke alle er lige lette at måle. En risiko er derfor, at man hurtigt kommer til at måle på det man kan måle og ikke nødvendigvis det man gerne vil måle.

Innovér nye kontrolformer

Derfor er der brug for at innovere kontrollen så den understøtter tillid og mangfoldighed i opgaveløsningen. Kontrol i form af evalueringer eller effektmål kan bestemt bidrage til både læring og videndeling, men det kræver plads til dialog og refleksion.

Vi har brug for nogle kvantitative mål, men kunne man forestille sig at supplere med andre mere kvalitative evalueringsformer, især på områder hvor bundlinjen er svær at ”koge ind” til én entydig størrelse?

Kvalitative evalueringsformer har den fordel, at de kan skabe dialog og ejerskab. Altså præcis det, der er brug for, når vi skal skabe forandringer.

Der er altså også behov for at innovere nye, mere dialogbaserede kontrolsystemer.

Kontrol og tillid - hånd i hånd?

Styringen af den offentlige sektor er en så vigtig og kompleks opgave, at diskussionen om tillid og kontrol har brug for at blive nuanceret. Ja – der vil helt givet være brug for at fjerne noget kontrol, fordi det undergraver tillid. Andre gange er der brug for at modificere eller udvikle kontrollen. Og principielt kan der også være områder, hvor vi har brug for mere kontrol, fordi det kan åbne for tillid på andre niveauer. Opgaven er altså ikke at vælge mellem tillid eller kontrol, men i fællesskab med de offentlige ansatte, at finde ud af, hvordan vi få dem til at gå hånd i hånd på en meningsfuld måde.

  Om forfatteren

Tina Øllgaard Bentzen er Ph.d. studerende på Roskilde Universitet, Institut for Samfund og Globalisering, hvor hun forsker i tillidsbaseret styring i offentlige organisationer. Ph.d.en bygger på empiri fra Tillidsreformen i Københavns Kommune, og er medfinansieret af OAO, DLF og Københavns Kommune.