Nu arbejder alle sammen: Kommune slog muren ned mellem ledelse og medarbejdere

I stedet for at vente på at ”nogen” bliver enige om ny styring af den offentlige sektor har vi i Ballerup Kommune taget den praktiske konsekvens og aktiveret vores MED-konstruktion. Det er en ret unik ramme for at både styring og ledelse. 

I MED mødes ledelse og medarbejderrepræsentanter forpligtende om udviklingen af arbejdspladsen. Men konstruktionen kan også bruges til noget mere og andet end det klassiske A og B-side. Det viser vores erfaringer.

Skepsis kom fra lederne Ballerup Kommunes ledelse og medarbejderorganisationer indgik i forsommeren 2015 en ny MED-aftale. Forud var gået omkring halvandet år med løbende drøftelser og forhandlinger. Målet var at formulere en kort værdibaseret MED-aftale, som signalerer et skifte fra retningslinjer og rettigheder til værdier og retning. Den nye MED-aftale står på tre kerneværdier: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. De samme tre kerneværdier som social kapital bygger på, og som vi i Ballerup Kommune har arbejdet med i godt to år - du kan læse den i fuld færdig udgave herunder.   I forbindelse med lanceringen af den nye MED-aftale mødte vi i al væsentlighed positiv nysgerrighed og velvilje fra medarbejderne, og sine steder mere eller mindre udtalt skepsis fra ledere. Det sidste overraskede os, og måtte undersøges nærmere. Det viste sig at den nye MED-aftales stærke ambition om tidlig og reel medinddragelse og medindflydelse for nogle ledere blev opfattet som ”at give køb på ledelsesretten”. Det interessante ved dette udsagn er, at netop ved at MED-inddrage og give MED-indflydelse opnår vi bedre ledelse og bedre resultater.   Vi om-organiserede hjemmeplejen Men det oplever man jo først når det sker. Så lad mig derfor give et konkret eksempel. Vores hjemmepleje skulle igennem en omfattende omorganisering. Kravene til det hjemmeplejen skal levere er under hastig forandring, bl.a. grundet de kortere og kortere indlæggelser på sygehusene. Derfor konstaterede hjemmeplejens nye ledelse at hjemmeplejen skulle omorganiseres, så kompetencerne kom bedre og mere målrettet i spil.

I stedet for at komme med et fikst og færdigt forslag lagde hjemmeplejens ledelse deres analyse frem og inviterede MED-udvalget og resten af organisationen til at bidrage med løsninger. 

Invitationen blev i begyndelsen modtaget lidt forbeholden. ”Mon de mener det?”. Men det gjorde ledelsen i regi af den nye MED-aftale, og i dag er den model hjemmeplejen arbejder efter udviklet i meget tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Det har medført bedre kvalitet (målt som feedback fra borgerne til hjemmeplejen), færre sygemeldinger og en stigende score i målingerne af social kapital (dvs. forbedret trivsel). Og for første gang i flere år er økonomien i hjemmeplejen på vej i balance med budgettet.   Ledere og medarbejdere arbejder nu rigtigt sammen Essensen af den nye linie har skabt en ny kultur i relationen mellem ledere og medarbejdere. Lederne har som udgangspunkt et strategisk overblik og medarbejderne et tæt kendskab til og viden om de daglige muligheder og udfordringer i opgaveløsningen.    Med MED-aftalen har vi skabt en ramme, hvor alle parter tror på at udviklingen ligger i netop dette felt, hvor begge parter ud fra hver deres position bidrager til kvalificering af beslutninger med hver deres viden og kompetencer. Det er vigtigt at anerkende at ledere og medarbejdere arbejder ud fra forskellige positioner, og derfor har forskellige tilgange til opgave, dagsorden og problemstilling. Ved at skabe samklang mellem de forskellige positioner ligger der et stort potentiale for samskabelse og følgeskab. 

Med den lokale MED-aftale er formålet at sætte retning og skabe forståelse for denne retning, så både ledere og medarbejdere kan se potentialet i det tætte samarbejde. Dermed har vi skabt en katalysator for fælles retning og udvikling.    Tidligere involvering Tanken er, at vi som medarbejdere skal involveres langt tidligere i beslutningsprocesser, og dermed får reel mulighed for at påvirke beslutningsprocessen og beslutningerne. Ledelsen har anerkendt, at medarbejdernes ideer og meninger er en vigtig ressource når det gælder udviklingen af den kommunale velfærd. En sådan anerkendelse er med til at skabe arbejdsglæde og engagement.    Undersøgelser viser at netop arbejdsglæde og engagement er en væsentlig faktor for arbejdsmiljøet. I en tid, hvor der er et kæmpe pres på velfærden i form af høje forventninger og en vedvarende reducering af ressourcerne, har vi brug for at tilpasse beslutningerne så de tager hensyn til Arbejdsmiljøet. Dels for at passe på medarbejderne så de ikke bliver nedslidte og syge af at gå på arbejde, men i høj grad også fordi vi har brug for alle medarbejderes bidrag for at i levere de kommunale velfærdopgaver.   Kritik og uenighed er lovligt Engagement, medejerskab og samskabelse kommer ikke af sig selv. Derfor skal der være fokus på tidlig involvering, tillid, engagement og ikke mindst fokus på de fælles interesser og mål.    Det kræver en åben, nysgerrig og inddragende kultur, hvor det skal være legalt at være uenige og have en kritisk tilgang. Det handler om at sætte potentialerne i spil og kunne sætte sig i den andens sted. Om at blive dygtigere og klogere sammen.    MED er et god ramme for samskabelse. Vi er nået et godt stykke, men er langt fra i mål. Kontinuerlige forandringer og nedskæringer udfordrer os, og der er hele tiden brug for stædigt fokus på at inddrage hinanden i den fælles opgave. Det sikrer hele strukturen omkring MED.    På den måde har vi taget en konstruktion, der på mange måder er et administrativt tungt system (MED), og skabt en ny spillebane for ledelse og medarbejdere. Det er ikke altid let, men når det lykkes er det en gave.   Grib den.