Interview med Klaus Majgaard: Oraklernes tid er forbi

To vigtige figurer støder sammen i moderne, offentlig velfærdsledelse: Den ene er skabelsen af velfærd som en grundlæggende gensidig og dialogisk proces, der involverer borgere og professionelle “med hud og hår” i et samarbejde, som på mange måder er eksistentielt og emergerende. Den anden figur er forestillingen om en lineær styringskæde, hvor politikere, administratorer og faglige chefer på afstand udformer mål og strategier for, hvilke kvaliteter og effekter der skal opstå i mødet mellem borgere og professionelle. Og det er, som om de to figurer skurrer mod hinanden.

Vil styre gennem det ustyrlige
Ordene er Klaus Majgaards og stammer fra hans nye bog Handlekraft i velfærdsledelse, som udkommer i morgen på Hans Reitzels forlag. I et forsøg på at finde bud – ikke løsninger – på, hvordan dette paradoks håndteres forskelligt af forskellige offentlige ledere, har Klaus Majgaard fulgt fire af dem over tre år.

- Der ligger en modsætningsfyldt præmis i mange af de nye reformer: På den ene side begynder at vi at anerkende, at værdi og velfærd skabes i et møde og samspil mellem professionel og borger – og netop i kraft af det samspil er værdiskabelsen ustyrlig. Men på den anden side vil vi gerne styre det liv, det møde, gennem reformerne, siger Klaus Majgaard, ph.d., forsker i offentlig styring ved CBS og nyudnævnt forstander for Askov Højskole. Han uddyber:

- Vi ved, at værdien skabes, når læreren møder eleven. At dialogen skaber fremskridt i læringen. Eller at det er i samspillet mellem sosu’en og den ældre, at genoptræningen opstår. Denne ’ustyrlige’ værdiskabelse anerkender vi, samtidig med at vi ønsker at sætte mål og rammer op for den refleksion og selvstændige dømmekraft, de professionelle – læreren og sosu’en – udøver i processen. Med andre ord vil man styre gennem det ustyrlige, og det paradoks slås mange strategiske velfærdsledere med.

Findes ikke rigtige eller forkerte paradoksløsninger
Det er, påpeger Klaus Majgaard, for så vidt ikke ny viden, at velfærdsværdien skabes i samspillet. Det er nye er, at vi prøver at styre det.

- Hvor vi tidligere fx har arbejdet med kompensation for funktionsnedsættelser på voksensocialområdet, går vi nu ind og sætter mål for livskvaliteten: Hvad er vigtigst for borgeren? Vi laver en unik handlingsplan sammen med borgeren, og hvis borgeren er i stand til det mentalt, bliver han eller hun også sagfører på sin egen rehabilitering. Det er en ambitiøs styring, hvor jeg mener, at man gør regning uden vært, fordi det dybest set ikke kan lade sig gøre.

Når det er sagt, understreger Klaus Majgaard, at der ikke findes et rigtigt eller forkert svar eller løsning på paradokset.

- De to skoler – målstyringen og styring gennem netværk og facilitering – lever i dag ved siden af hinanden. Det kalder jeg ’separation’, og det kan meget vel være en hensigtsmæssig logik. I hvert fald har vi set, at det er meget svært at forbinde de to logikker i en fælles, overordnet logik. Det er folkeskolereformen et tydeligt eksempel på, hvor man både havde lov 409 (reguleringen af lærernes arbejdstid, red.) og Ny Nordisk Skole kørende på en gang. Det kan virke modsætningsfyldt for lederne og kan dybest set føre til, at begge logikker bryder sammen, fordi de ikke kan forenes. Så ja, hvis der skulle komme en styringspointe ud af min bog, ville den være, at sektorspecifikke strategier kan være hensigtsmæssige.

Fire ledere – fire strategier
Men det er netop ikke pointen med hans nye bog. Den er drevet af noget helt andet, fortæller Klaus Majgaard.
- Den er båret af en nysgerrighed overfor, hvordan den enkelte leder navigerer og former sin praksis i dette spændingsfelt. Derfor har jeg begivet mig ud i en solidarisk, åben dialog for at forstå, hvordan de fire ledere, jeg har fulgt, løser den her superkomplekse ledelsesopgave.

I bogen møder vi Camilla, Arne, Helene og Ulrich, som har forfulgt forskellige strategier i deres praksis som ledere: Arne Eggert, afdelingschef i Undervisningsministeriet, har arbejdet med målstyring (elevplaner, nationale tests osv.), reformer og kvalitetsrapportering. De to kommunale direktører Helene Bækmark og Ulrich Schmidt-Hansen har styret med et rehabiliterende fokus med vægten på samarbejde og en ressourcebaseret tilgang. Camilla Wang,rektor på Professionshøjskolen Sjælland har altid arbejdet vidensbaseret og med reflekterende arbejdsformer.

I processen med bogen har Klaus Majgaards valgt en narrativ tilgang til de fire ledere og har koblet sig på deres egne strategifortællinger.
- Jeg har lyttet efter, hvor i fortællingen strategien opstod, og hvilken narrativ logik som ligger bag. Jeg har bare spurgt dem: ”Hvad har formet jer som ledere?” Og her kan man pege på to ting: Hos dem alle er der nogle strategier, som er svar på kampe, de har taget – konflikter, de hver især har skullet stå igennem, og som de har draget nogle konklusioner og erfaringer af. Man kan sige, at disse små eksplosioner i deres liv har dannet deres strategier for, hvordan de håndterer konflikter.

Konflikterfaringen er afgørende
Den anden pointe er, at jo ældre lederne bliver, jo mere forstår de deres egen fortælling i en offentlig sfære, var Klaus Majgaards oplevelse.
- Jeg kan se, at der sker en udvikling – en tiltaget modning – fra måske at se noget på en sort-hvid måde til at kunne identificere og håndtere flere nuancer. Så når de står i en konflikt mellem det ustyrlige og det styringsmæssige, er konflikt-erfaringen det, som er afgørende for, hvordan de hver især håndterer sagen – graden af rigiditet og af udspændthed i narrativerne. Igen er det vigtigt for at mig at sige – uden at dømme eller vurdere – at ingen strategier er mere rigtige end andre. Men nogle giver flere handlemuligheder end andre.

Og – tilføjer Klaus Majgaard:

- Det var også slående, at visse grundmønstre i ledernes fortællinger er ret stabile. En enkelt af lederne forsøgte at udfordre sin egen grundfortælling, men uden at lykkes og genbekræftede dermed sin grundlæggende strategi – men med flere nuancer på og en højere grad af kollektivisering af disse paradokser. Så i stedet for at tænke, at de som ledere skal finde løsningen, inddrager de i højere grad omgivelserne i kompleksiteten. Det giver en mere realistisk dialog og viser sprækkerne i styringen.

Der findes ikke ledelsesorakler
Læringen fra bogen og de fire lederes praksis håber Klaus Majgaard på bliver en af-idealisering af lederne som orakler, der har svar på alt.
- Der findes mange idealer om, hvordan man skal lede og styre, men jeg kan se, at det er hamrende komplekst, og alle fægter for sig for at finde løsninger, som er situationsbestemte - fra dag til dag. Så min heltefortælling er lavmimetisk. Lederne sidder ikke højt på en piedestal, men prøver at få tingene til at køre. Det at udøve ledelse på et højt strategisk niveau er også en praksis, hvor man prøver sig frem – og fumler og fejler. Den idealisme, som ligger heri, mener jeg kunne være brugbar.

For, forsætter forfatteren, den rummer en grundlæggende anerkendelse af kompleksiteten.
– Der findes jo ingen løsninger, som holder til evig tid, men jeg oplever, at ledere ofte bliver forskrækkede, når deres strategier bryder sammen. Det kræver en større tolerance fra det omgivende samfund – og det er, hvad jeg mener, når jeg taler om at kollektivisere paradokserne. I stedet for at lederne gemmer sig bag abstrakter. Ledelse er en turbulent proces, en kæde af pilotprojekter, som indebærer sammenbrud og genopretning, sammenbrud og genopretning.

Hvad kan andre ledere bruge din bog til?
- Jeg håber, at de kan bruge den som et slags spejlkabinet - spejle deres egen ledelsespraksis i den og finde ud af, hvordan deres egen strategi er. Og her synes jeg, at de fire ledere i bogen fortjener stor respekt for at stille sig til rådighed.  De har lagt deres praksis frem på en realistisk og usminket måde. De gør sig sårbare, og det er i den ånd, at man skal læse bogen.