Kan vi måle os til velfærd og har vi råd til at lade være? Det spørgsmål har Socialchefforeningen (FSD) sat på dagsordenen ved deres kommende årsmøde. I den sammenhæng har FSD udgivet en årsmødeavis som er ganske interessant læsning og her rejser Vibeke Normann Andersen fra KORA et centralt spørgsmål; Skal vi styre efter tjeklister eller professionelt skøn?
Jeg er enig med Vibeke Norman Andersen i at mål- og resultatstyring kan opleves som en kompleks opgave på det sociale område. Ydelsernes kompleksitet gør det vanskeligt at udvikle resultatmål, som giver mening for både dem der levere og modtager indsatsen, samt den der skal analysere data mhp at konstatere i hvilket omfang man har nået målet. Sammenligner man med den private sektor, hvor ledelsen har tilsvarende fokus på mål og resultater oftest forstået som økonomisk bundlinje, så har man det langt sværre på velfærdsområdet, for her er der bare en hel del flere bundlinjer. Det ville være så let, hvis vi kunne rykke et regneark fra et privat koncernhovedkvarter, og lægge det i en offentlig kuvøse, hvorefter vi vupti nedkommer med et nyt målstyringsinstrument, men så let er det ikke.
LÆS OGSÅ: NPM er blevet stråmand for dårlig ledelse
En bermudatrekant af bundlinjer på velfærdsområdet
Jeg bruger ofte termen velfærdens-bermudatrekant, når jeg over for gode mennesker i den private sektor skal illustrere, hvordan eksempelvis tre typer af bundlinjer i offentlig velfærd kræver en utrolig balanceagt for de ledelsesmæssige aktører.
Lidt forenklet har de tre bundlinjer grupper af aktører, som skal balancere omkring bundlinjerne for at de kan opnå anerkendelse og accept af de resultater der opnås.
Disse tre meget generelle bundlinjer er:
- den politiske bundlinje
- den økonomiske bundlinje
- den faglige bundlinje
Kan du ledelsesmæssigt navigere igennem her, så er der en rimelig chance for, at du kan opstille mål og nå resultater, men det er ikke så simpelt endda.
Wicked problems gør det vanskeligt at løse selv det åbenlyse
En anden udfordring er de såkaldte wicked problems, som karakterisere en række udfordringer i den offentlige sektor. Ønsker vi fx. at opstille resultatmål ift. konkrete sociale indsatser synes løsningen at kompliceres unødigt. Problemet karakteriseres typisk af 4 sammenhængende elementer; ufuldstændig eller modstridende viden, antallet af mennesker og meninger involveret, den økonomiske byrde og forbindelsen mellem et problem og andre problemer, hvor løsningen af det ene griber ind i det andet, således at hvad der er godt et sted ikke nødvendigvis medvirker til en god løsning et andet sted.
En kompleks virkelighed hvor en rationel sort bundlinje hurtigt kan blive til en labil rød bundlinje
Denne virkelighed af kompleksitet, hvor ledere skal navigere med flere bundlinjer på velfærdsområdet, blev for nylig illustreret, da Dansk Folkeparti undsagde værdien af at sende utilpassede unge på sejltur i Caribien.
Et godt resultat i Caribien blev dårligt på Christiansborg
Set ud fra et politisk bundlinjesyn, så var det uacceptabelt, at man sendte utilpassede unge til Caribien. Man anser det for at være en fest at være i Caribien, på sejltur mellem øde øer uden mulighed for at købe hash eller begå kriminalitet. Så ud fra en politisk bundlinje har indsatsen ikke det ønskede resultat, fordi signalværdien ved at sejle i Caribien ikke holdt politisk.
Det skabte en del debat i diverse medier ikke mindst fordi de to øvrige bundlinjer leverede et højt resultat fagligt såvel som økonomisk. Situationen var nemlig den, at indsatsen ud fra et økonomisk bundlinjesyn var ca. 45 % billigere end et tilsvarende landtilbud, hvilket må siges at være interessant i betragtning af at riget fattes penge. Hertil kom at indsatsen ud fra et fagligt bundlinjesyn havde en effekt på 83% af de unge, der kom ud af deres misbrug, kom i beskæftigelse eller uddannelse.
Det er denne form for kompleksitet i ledelsen af den offentlige velfærd, der gør det vanskeligt at arbejde med mål og resultatstyring på et område som det sociale, men det er ikke umuligt.
Undgå petitesser når du indfanger kerneydelsen og giv fagligt bevægelsesrum
Spørgsmålet er, hvor petitesseagtig skal man gå til værks, når man skal indfange kerneydelsen mhp. at opstille mål?
Min holdning og erfaring fra flere af sådanne projekter er klart den, at man ikke skal så tæt på som management-fyren fra økonomisk afdeling drømmer om og næppe heller på det niveau som forskere og fagpersoner kunne have lyst til. Genererede beskrivelser af kærneydelsen giver, efter min erfaring, faglig frihed og plads til individualitet ift. indsatsen, samtidig med at du på et generet niveau kan trække retningsgivende data for resultatet og opstille omkostnings- og efterspørgselsbaserede udregninger. Det lyder let, men er ganske svært. Du skal jo som tidligere nævnt bevæger dig i en bermudatrekant med en del wicked problems.
Sæt ikke skøn under regel, brug understøttende funktionsvurderinger
Et er naturligvis at få beskrevet kerneydelsen, men hvad med adgangen til kerneydelsen? Hvem skal havde den og på hvilket grundlag? Skal det ske på basis af tjeklister eller fagligt skøn?
Her er Lov om social service ganske klar. Vi må ikke sætte skøn under regel, men vi må godt have støtteværktøjer der understøtter udredningen af det faglige skøn, som i sidste ende giver adgang til indsatsen. I disse sammenhæng er det min erfaring, at man med fordel kan anvende funktionsvurderingssystemer. Indrømmet, inden for nogle velfærdsområder skal det givet udvikles mere specifikt, men generelt er velfærdsområderne ikke på bar bund i den sammenhæng. Der er altså her grundlag for, at man kan lære af hinanden, hvis man vil og kan holde balancen i den konkrete lokale bermudatrekant på ekskempelvis socialområdet.
