I Skanderborg eksperimenterer vi ikke
Der er ikke tradition for små-eksperimenter i Skanderborg. Der bliver rullet ud i fuld skala straks fra starten på tværs af alle fagområder. Sådan var det, da Skanderborgmodellen blev født, og sådan er det nu med Kommunen 3.0. Begge paradigmer kan fejre et lille jubilæum i år; Skanderborgmodellen fylder 30 år, og Kommunen 3.0 har været på dagsordenen i fem år.
Vi udvikler fortsat på begge, og den røde tråd er en bevægelse fra system- og styringslogik til menneske- og lederskabslogik. Derfor kan vi måske håbe, at vores erfaringer kan inspirere i den aktuelle debat om styring og ledelse, udløst af KORA-undersøgelsen.
Sundhed frem for økonomi
En organisation bør ikke tegnes og forstås fra topppen, men have sit centrum hos medarbejderen. Det er de værdier, der bæres af hver enkelt pædagog, sundhedsplejerske, ingeniør osv., der er afgørende for relationen til borgeren og dermed afgørende for den enorme betydning, som de mange tusind ansatte i kommunen har for hvert enkelt menneskeliv og for hele samfundsudviklingen.
I NPM-æraen søgte den typiske topleder ofte at påvirke medarbejdernes værdier ud fra sin egen snævre, økonomisk betingede virkelighed. ”Resurserne er knappe, derfor må I omstille og innovere, kære medarbejdere”. Kommunen 3.0 gør op med denne økonomi-frem-for-alt-tænkning. Når vi beder medarbejderne tage deres faglige værdier op til gentænkning, er det for at skabe bedre liv. Det er sundhedspolitikkens nye KRAM-faktorer, Kompetencer, Relationer, Accept og Mestring, der er i fokus. Vi arbejder for Kommunen 3.0, fordi det er et bedre sted at leve og ikke fordi, at det eventuelt er billigere.
Lederskab frem for styring
Men hvordan lykkes man med at bede flere tusinde ansatte tage deres faglige kerneværdier op til revision? Kommunen 3.0 er en fortælling og et værdisæt, som vi forsøger at inspirere til gennem alle tænkelige kanaler, - i tale og i skrift, med storytelling og med diagrammer, i direkte kommunikation og i autokommunikation, gennem intern uddannelse og gennem påvirkning af uddannelsesinstitutionerne.
LÆS OGSÅ: Opsang til fagprofessionelle: Husk lige selvkritikken
Forvandlingen til Kommunen 3.0 er helt afhængig af, at den enkelte ser perspektiverne i fortællingen og selv får lyst til at arbejde for en bedre, mere etisk funderet forståelse af, hvordan det offentlige beriger samfundet. Det er ikke så svært, som det måske lyder – tværtimod er det en lettelse for mange fagprofessionelle, at topledelsen stiller forventninger til medarbejdernes faglige værdier og ikke kun til deres bidrag til de økonomiske problemers løsning
Kommunen 3.0 er måske et bedre sted at arbejde
Det er oplagt, at Kommunen 3.0 giver bedre livsmestring, fx når skolebørn via gå-bussen aktivt tager ansvar for egen sikkerhed i trafikken frem for at blive bragt i skole af curlingforældrene, eller når kronisk syge hjælper hinanden i et fællesskab frem for at blive holdt ud i strakt arm som kunder i en servicebutik. Men den gode, måske mere overraskende nyhed er, at Kommunen 3.0 også giver bedre arbejdspladser.
Når vi møder borgerne som aktive og ansvarlige partnere, nedbrydes dem-og-os-rollerne. I stedet for kræsne, brokne kunder, møder vi mennesker, der gerne vil bidrage, og som får stigende respekt for de fagprofessionelle. Det fortæller vores medarbejdere fx om relationen til plejecentrets pårørende, når playmakertankegangen slår igennem, og om relationen til bibliotekslånerne, når der indføres døgnåbent.
Værdierne og økonomien
At skifte fra et økonomisk til et etisk drevet paradigme er typisk Skanderborg, vil nogen måske sige, - for I har jo penge nok. Det har vi faktisk ikke! Vi er ganske vist resursestærke borgere, men rammes af udligningen og er blandt landets allerfattigste, målt på skat og tilskud over for beregnet udgiftsbehov. Så vi kæmper en hård kamp med økonomien. Vores vigtigste styrke i den kamp er den kultur af tillid og ansvarlighed, som Skanderborgmodellen har skabt.
Vi er optaget af at bevare tilliden og friheden ved at modarbejde ensretning, konceptstyring og andre frihedsbegrænsninger for vores ledere. Det kræver virkelig en fast tilgang, for ønskerne om ensretning kommer fra alle kanter, Folketinget, Byrådet, vores egne stabe og MEDudvalg og lejlighedsvis fra direktionen selv. Men vi prøver af al magt at holde os i skindet.
Samtidigt prøver vi at bevæge den styring, vi udøver gennem de årlige kontrakter, så den bliver mindre systembåret og mere menneskebåret. Noget af det nyeste er, at vi ikke dikterer målene i kontrakterne, men beder kontraktholderne selv formulere dem meningsfuldt ud fra de overordnede pejlemærker. Nyt er det også, at vores lille direktion kommer på besøg hos alle ca. 60 kontraktholdere og lytter til, hvordan målene er blevet opfyldt, frem for at bede om skriftlig indberetning.
Og der er stadig ingen pilotprojekter først – vi vil hellere samle hele organisationen om den fælles udvikling og sammen gøre erfaringerne i det store fællesskab. Vi prøver at gøre det lidt bedre hvert år!
