Fire ud af ti ansatte oplever, at de næsten altid står til rådighed uden for arbejdstiden, og 20 procent, at arbejdet trækker ressourcer ud af privatlivet. Det viser en ny analyse fra FTF. Når arbejdet på den måde æder sig ind på os fysisk og mentalt, er der tale om et grænseløst arbejde. Resultaterne af analysen fik derfor FTF til at udarbejde en guide og opfordrer samtidig til at drøfte grænseløsheden på arbejdspladserne.
Tal om grænseløsheden på arbejdspladsen
Den opfordring kan psykolog og forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Malene Friis Andersen, bakke op om.
Kost & Ernæringsforbundet på DenOffentlige
Kost & Ernæringsforbundet er redaktør for eget indhold på DenOffentlige og udgiver artikler, blogs, cases, synspunkter og pressemeddelelser om, af og for kost-, ernærings- og sundhedsfaglige.
− Det gælder både for medarbejdere og ledere: Sig det højt, hvis I oplever udfordringer med grænseløsheden. Få den synliggjort, siger hun, og tag en kontinuerlig og fornuftig drøftelse af, hvor grænserne skal gå.
− Det er samtidig vigtigt at være bevidst om, at når rammer og vilkår for arbejdet hele tiden forandrer sig, som vi ser det i den offentlige sektor, vil de grænser, man tegner op, være kridtstreger. De forsvinder, når forandringens vinde blæser. Netop derfor er det nødvendigt med en kontinuerlig drøftelse. Og her skal man huske på, at ledere også er medarbejdere. De har også brug for at drøfte grænserne for deres arbejde med deres chefer. Så elevatoren med informationer og erfaringer med kerneopgaven kører både opad og nedad i organisationen.
Bliver påvirket af manglen på grænser
FTF’s analyse opererer med tre kategorier af grænseløshed i arbejdet: Grænseløshed i tid og sted − at arbejdet ikke er bundet til et fast sted med faste arbejdstider. Organisatorisk grænseløshed − at der er uklare rammer for, hvem der har ansvar for hvad. Og subjektiv grænseløshed, som handler om, hvordan medarbejderne oplever rammerne for arbejdet.
LÆS OGSÅ: Hvem er grænsevagt for det grænseløse?
Malene Friis-Andersen nuancerer billedet ved at tilføje endnu nogle kategorier ‘kvalitativ grænseløshed’ − hvornår er opgaven løst godt nok? ‘Kvantitativ grænseløshed’ − hvor meget skal jeg arbejde før opgaven er løst? Og ‘neural grænseløshed’ − der handler om, at vi spejler os i hinanden som kolleger og påvirkes følelsesmæssigt f.eks. af patientens eller borgerens følelsesmæssige tilstand. Endelig er der også en ‘identitetsmæssig grænseløshed’, hvor job og personlighed næsten smelter sammen.
− Overordnet kan man sige, at mange medarbejdere og ledere i dag oplever, at de ikke rigtig har indflydelse på vilkår og rammer for arbejdet. Men de kan sagtens blive påvirket af dem. Hvordan den grænseløshed opleves, hænger meget sammen med arbejdskulturen i organisationen, mener Malene Friis Andersen og giver et eksempel:
− Hvis man som medarbejder er i tvivl om, hvilke arbejdsopgaver man skal løse, kan arbejdet opleves som grænseløst. Hvis der omvendt er et godt kollegaskab og gode tillidsfulde relationer mellem medarbejdere og ledere, hvor det er i orden at lufte sin tvivl og usikkerhed og få afklaret rammerne ad den vej, er det en stor hjælp til at få sat grænser.
Selvledende medarbejdere har også brug for ledelse
Hvis kulturen ikke er sådan, kan medarbejderen − og lederen for den sags skyld − opleve en følelse af utilstrækkelighed, fordi hun aldrig ved, hvornår opgaven er løst godt nok, siger Malene Friis Andersen. Det kan føre til, at de ansatte lægger flere timer på arbejdet, end de egentlig er forpligtet til.
− Det rammer måske især selvledende medarbejdere, som nemt kan blive i tvivl om grænserne. Selvledende medarbejdere kalder derfor ikke på mindre ledelse, men på en anden form for opmærksomhed fra ledelsen.
Stressen lurer
Grænseløsheden kan i yderste konsekvens sende medarbejdere og ledere hjem med stress. Men der er også andre bump på vejen.
− Usikkerhed, afmægtighed, resignation, mangel på engagement og en følelse af ikke at gøre sit arbejde godt nok. For du kan i sagens natur altid gøre lidt mere, hvis arbejdet er grænseløst. Hvornår har jeg lavet nok, har jeg samarbejdet med de rigtige osv. Derfor skal grænseløsheden tages alvorligt.
Når det er sagt, er der også fordele ved manglen på rammer, der kan opleves som fleksibilitet og frihed i arbejdet, mener Malene Friis Andersen.
− Som mor til to små børn er jeg selv rigtig glad for at have et fleksibelt arbejde. Det betyder, at jeg kan gå hjem i fornuftig tid og hente børn og så lægge et par timers arbejde om aftenen et par gange om ugen i stedet. Det er også dejligt selv at have indflydelse på indhold og rækkefølge i arbejdsopgaverne. Grænseløsheden giver samtidig mulighed for at udfolde sine særlige interesser og kvalifikationer − hvis ledelsen altså er opmærksom på muligheden og opfordrer medarbejderne til at spille ind med det, de hver især er bedst til. Det kan også opleves som en gave, at det ikke er forudbestemt, hvad man skal lave de næste ti år, mener Malene Friis Andersen.
− Det vigtigste er, at det bliver drøftet løbende. For grænser, som ikke er fysisk synlige, skal kommunikeres klart og kontinuerligt.
Hør, hvordan en offentlig leder og en offentligt ansat tackler det grænseløse arbejde.
Fakta: Analyse af det grænseløse arbejde
Analysen bygger på tal fra det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, en undersøgelse af FTF'ernes psykiske arbejdsmiljø samt interview med cases.
Guide: Sæt rammer for det grænseløse arbejde
Analysen er fulgt op af en guide, hvor FTF har samlet en række konkrete råd til, hvad medarbejdere og ledere kan gøre hver især og sammen for at forhindre de dårlige sider af det grænseløse arbejde − og fremme de positive.
Læs mere på www.ftf.dk/arbejdsmiljoe/graenseloestarbejde/
Artiklen stammer fra fagbladet Kost, Ernæring & Sundhed 3/2017, som udkommer i dag.
