Nærværende ledelse på afstand: Fordele og ulemper ved virtuel ledelse

Hver tredje leder i Danmark udøver i dag såkaldt virtuel ledelse, hvilket betyder, at lederen er fysisk adskilt fra medarbejderne, og at kommunikationen derfor primært foregår elektronisk (via mobil, mail, SMS, Skype, sociale medier osv.). En dugfrisk rapport har trukket vod gennem faglitteraturen og sammenfatter bl.a. de mange fordele, men også udfordringer, der er ved virtuel ledelse. De skal nævnes her.

Den moderne måde at lede på

Virtuel ledelse har mange fordele – og er faktisk en nødvendighed – i en højteknologisk verden, som simpelthen ikke kan fungere på de traditionelle præmisser. Det er lettere at håndplukke mennesker med den rigtige spidskompetence og sammensætte teams, når man ikke behøver flytte folk sammen fysisk. Det giver store muligheder for hjemmearbejde, og dermed spares meget transport til og fra arbejde – og miljøbelastning.

Hjemmearbejde giver også fleksibilitet og bedre balance mellem arbejde og privatliv, jf. det velkendte eksempel med, at man om aftenen giver sig tid til at være sammen med børnene, lægger dem i seng og så tænder pc’eren. Det sparer også husleje, for virksomheder behøver ikke meget plads. Som en IT-virksomhed sagde: ”Vi har lige bygget et nyt hovedkontor, men vi ønsker sådan set ikke, at folk kommer derind og arbejder, og ingen – ikke engang den adm. direktør – har sit eget skrivebord. Med en pc’er og en mobiltelefon er alle geografisk uafhængige.”

Virtuel ledelse egner sig fortrinligt til det danske arbejdsmarked. Vi har en stor koncentration af videnvirksomheder. De er spækket med højtuddannede medarbejdere, der brænder for deres profession, er ansvarlige, selvstændige – og også forventer at få stort råderum, indflydelse og ejerskab til de opnåede resultater. Den slags medarbejdere behøver man ikke puste i nakken og udsætte for tæt-på ledelse. De fungerer fint ved at være ”overladt til sig selv”, oplader selv deres indre Duracell-batteri og leverer gerne og frivilligt den nødvendige arbejdsindsats.

Møntens bagside

Ligesom fordelene gør det, står ulemperne ved virtuel ledelse også i kø. Man savner naturligt nok den fysiske kontakt, det sociale samvær og den uformelle videndeling. En fredagsøl smager ikke helt så godt, når den drikkes via Skype. Man kan føle sig isoleret, mangler en skulder at græde ud ved, hvis der er problemer, og det kan føre til stress, at man er ”Palle alene i verden”. Man hører heller ikke så mange rygter, og det er svært at fornemme, hvordan kolleger virkelig har det, når kommunikationen med dem kun sker elektronisk.

I grelle, men efterhånden ret hyppige tilfælde kan ledere have medarbejdere, de aldrig har set. De er blevet ansat via Skype, så det tætteste, lederne har været på dem, er via skærmen. Det sammen gælder medarbejderne indbyrdes. Som en virtuelt arbejdende medarbejder sagde: ”Jeg har kolleger, der når at blive ansat, er der et par år og forsvinder igen, uden at jeg én gang har været fysisk sammen med dem.” Hun er en del af et dansk team på ca. 10 personer, der arbejder for en amerikansk virksomhed, og hvor lederen sidder i USA. Hvis det går højt, mødes det danske team én gang om året, og alle arbejder hjemmefra.

Der er stadig mange nødder, der skal knækkes

Når virtuelt arbejde og virtuel ledelse breder sig så meget i disse år – og sikkert er fremtidens typiske ledelsesform – skyldes det, at fordelene trods alt langt opvejer ulemperne. Eller også er der ikke noget alternativ. På sin vis har vi jo altid haft eksempler på virtuelt arbejde. Håndværkere, sælgere, elevatormontører og hjemmehjælpere kan jo ikke udføre deres job, hvis de sidder hjemme på kontoret. De er ude i marken, når de er på arbejde. Det nye er imidlertid, at meget store, nye områder er kommet med, og at informationsteknologi betyder, at vi kan nå folk, uanset tid og sted. På godt og ondt bliver den virtuelle arbejdsuge derfor 24 x 7, og dette gør det lettere at arbejde på tværs af tidszoner. At man ”aldrig har fri”, kan dog også være en kilde til stress.

Den stigende udbredelse af virtuel organisering gør det påtrængende at løse nogle af de iboende store dilemmaer. Her skal blot nævnes to. Det første er, at jo mere udbredt og attraktivt det bliver at arbejde virtuelt, jo mere udsultet bliver hovedkontoret. Der kan ligefrem opstå en lemminge-effekt, så flere og flere flygter fra hovedkontoret, hvilket i sig selv gør det mere iltfattigt og øde.

Det andet problem er, at videnvirksomheder som nævnt har store fordele ved at anvende virtuelt arbejde og virtuel ledelse. Disse virksomheder kan imidlertid med fordel også anvende værdibaseret ledelse, hvor kun vision, værdier, kultur, etik mv. fastsættes centralt, og hvor ansvar og ejerskab for den konkrete opgaveløsning ligger hos den enkelte videnmedarbejder. Værdibaseret ledelse handler imidlertid i høj grad om ideologi og ”det bløde”, og dette er nemmest at udøve, når der er øjenkontakt og organisatorisk staldvarme – to ting, som det netop er svært at opnå igennem virtuel ledelse.

Kort sagt: Træerne vokser ind i himlen. Reelt er der ikke noget alternativ til den stigende udbredelse af virtuel organisering, men vi skal blive bedre til at bruge den – og styre uden om faldgruberne.

FAKTA:

Virtuel ledelse og arbejdsmiljø

- strejftog gennem faglitteraturen

En ny rapport om virtuel ledelse og arbejdsmiljø (Larsen m.fl., 2016) rummer bl.a. følgende konklusioner, baseret på strejftog gennem faglitteraturen på området:

• Virtualitet er fællesbetegnelsen for dét at arbejde virtuelt (typisk i et virtuelt team) og dét at udøve ledelse (som leder) – eller blive udsat for ledelse (som medarbejder) – i et virtuelt rum

• Forskningen har forholdsvis klart indkredset de karakteristika, der kendetegner virtualitet. Trods de mange toninger i definitionen af virtuelt arbejde og virtuel ledelse, er der to aspekter, der går igennem området som en laserstråle: at mennesker er geografisk, tidsmæssigt eller organisatorisk spredt, og at kommunikation primært foregår gennem elektroniske medier

• Det indebærer, at både samarbejde mellem kolleger indbyrdes og medarbejdernes samspil med lederen krydser grænser på disse tre områder

• Virtuel organisering giver mulighed for at sammensætte teams, præget af diversitet og forskellig, specifik spidskompetence. Sådanne teams er af stor værdi i en videnvirksomhed med komplekse, innovative arbejdsopgaver

• Det er et dilemma, at videnvirksomheder har et stigende behov for at anvende virtuelt arbejde og virtuel ledelse, men at disse virksomheder samtidig med fordel kan bruge værdibaseret ledelse, hvor ansvar og ejerskab for den konkrete opgaveløsning ligger hos den enkelte videnmedarbejder. Værdibaseret ledelse er lettest at udøve, når der er øjenkontakt og organisatorisk staldvarme – to ting, som det netop er svært at opnå igennem virtuel ledelse

• Virksomheder er ikke enten virtuelle eller ikke-virtuelle arbejds-/ledelsesmiljøer, idet der kan være grader af virtualitet i enhver arbejds- og ledelsessituation

• Virtuelt arbejde har mange fordele – og er faktisk en nødvendighed – i en højteknologisk verden, som simpelthen ikke kan fungere på de traditionelle, analoge præmisser. Der er dog også mange ulemper forbundet med virtuel organisering. Derfor er det i praksis en stor udfordring at vælge sine ulemper med omhu. At fravælge virtuelt arbejde og virtuel ledelse er i praksis ikke muligt

• Hvad der er den rigtige måde at anvende virtualitet på i en bestemt situation, afhænger af denne situations specifikke karakteristika. Der er ingen universelle løsninger, om end nogle anbefalinger har mere generel anvendelighed end andre, og man kan som nævnt aldrig frigøre sig fra (nogle af) de bivirkninger, der er forbundet med virtualitet

• Virtuel ledelse har mange af de samme grundvilkår og karakteristika som traditionel ledelse af en fysisk arbejdsplads, men der er nogle unikke og krævende udfordringer, fordi kommunikation primært sker ad teknologisk vej. Hertil kommer, at medarbejdernes muligheder for at blive inddraget i ledelsesprocesserne (fx emergerende ledelse) er meget større end i traditionel ledelse

• Der er en tæt sammenhæng mellem virtualitet, arbejdsmiljø og social kapital. Konsekvenserne af virtuelt arbejde og virtuel ledelse forstås bedst, hvis disse fænomener ses i relation til de to andre begreber

• Virtuelt arbejde og virtuel ledelse stiller store krav til lederen, medarbejderen og de organisatoriske rammevilkår. De vigtigste krav inden for de tre kategorier er beskrevet i faglitteraturen

• En iboende svaghed ved virtualitet er, at jo flere mennesker i en organisation, der arbejder virtuelt, jo mere udhulet og iltfattig bliver (hoved)kontoret.

Kilde:

Larsen, Henrik Holt, Hjalager, Anne-Mette og Susie Kjær (2016) Virtuel ledelse og arbejdsmiljø – strejftog gennem faglitteraturen. Udgivet af COWI, CBS og SDU