Tillid er de seneste år blevet et hypet begreb i en ledelsesmæssig sammenhæng. Alle kender begrebet tillid, og langt de fleste forbinder det med noget positivt og godt. Men mange glemmer ofte, hvilke udfordringer der ligger i at arbejde med tillid som et ledelsesredskab. Et øget fokus på dette kan være med til at hjælpe lederne på rette vej,
Det konkluderer en specialeopgave fra RUC (link til hele specialet herunder), hvor 13 offentlige ledere er blevet interviewet. Vores tanker og diskussioner om tillid som et ledelsesredskab har været mange og omhandlede blandt andet, at vi som kommende nyuddannede lige om lidt for alvor bliver en del af arbejdslivet i Danmark. I den forbindelse ønsker vi at blive mødt med tillid og frihed under ansvar. Vi vil i denne afhandling derfor sætte fokus på, hvordan tillid kan blive en større del af det danske erhvervsliv.
RUC på DenOffentlige
RUC udgiver relevante artikler fra forskere og kandidatstuderende på DenOffentlige. Der er oprettet en intern redaktionsproces på RUC for at sikre kvaliteten.
Samarbejdet mellem RUC og DenOffentlige har til formål, at bringe forskernes viden, fremtidens fagfolk tættere på arbejdsmarkedet, og offentligt ansatte tættere på ny viden.
Der har især de seneste 10 år været flere bud på politiske bevægelser i moderniseringen af den offentlige sektor, og herunder måden at tænke styring og ledelse på. Flere peger på, at de unødige registreringer og kontroller skal skiftes ud med tillid. At en tillidsreform kan føre til større kvalitet, effektivitet og bedre trivsel i den offentlige sektor.
Tilhængere af tillid vil give offentlige ansatte frihed under ansvar og mulighed for at anvende faglighed til at løse kerneopgaven. Specialet konkluderer, at kontrol og upersonlige systemer skal erstattes med menneskelige relationer..
På trods af de mange gode intentioner fra politisk hold og snak om mindre bureaukrati og mere tillid, er der blandt respondenterne enighed om, at det kun er få steder, dette for alvor er slået igennem succesfuldt.
Vi har undersøgt, hvorfor det er så svært at udbrede tillid, og hvilke udfordringer lederne møder i arbejdet med tillidsbaseret ledelse.
Viden er indsamlet gennem 13 interviews med passionerede topledere og eksperter med erfaring indenfor tillidsbaseret ledelse fra den offentlige sektor. Deres erfaringer og anbefalinger kan koges ned til fire generelle nøgleudfordringer, som både ledere og medarbejdere bør forholde sig til i organisationer, der vil arbejde mere med tillid.
De fire nøgleudfordringer
- Der skal ord på. Tillid er en sammenkobling af følelser og rationalitet, hvilket gør det diffust, individuelt og svært at italesætte, hvorpå det er svært at danne en fælles ramme at arbejde indenfor.
- Tillid og relationer. Det er særligt afgørende at arbejdet med relationer for udbredelsen af tillid i organisationen, hvilket dog oftest undervurderes og tilgås passivt af lederne.
- Kontrol skal være understøttende. Lederne har svært ved at afgive kontrol og finde den rette balance i anvendelsen af kontrollen, så det opfattes meningsfuldt.
- Politikere har stort ansvar. Det politiske niveau hæmmer arbejdet med tillidsbaseret ledelse i den offentlige sektor.
Tillid er heller ikke nødvendigvis det samme for alle medarbejdere, for lige så forskellige vi er som mennesker, lige så forskelligt er det, hvad man tillægger begrebet tillid af værdi. Det er derfor vigtigt, at enhver organisation, der ønsker at arbejde med tillid som et ledelsesredskab vægter dialogen om, hvordan tillid skal indgå i organisationen, og hvad tillid indebærer for de forskellige faggruppe.
Ledelsen skal prioritere og invitere medarbejderne med i dialogen om tillid for at skabe en ensartet ramme og klare forventninger til hinanden i organisationen.
2. Tillid og relationer
Flere ledere finder det udfordrende at opbygge tillidsrelationer. Relationsarbejdet er svært for flere af de interviewede ledere, da det ikke altid ligger naturligt til dem og bliver nedprioriteret i en travl hverdag.
Flere undersøgelser bl.a. af den tyske professor i Organization and Management Guido Möllering, amerikanske professor i ledelse Dale Zand samt filosofferne Robert Solomon og Fernando Flores (se kilder herunder) viser, at tillid er selvforstærkende, hvorfor det er vigtigt, at lederen vægter arbejdet med relationer højt. Fx ved at tage udgangspunkt i nedenstående fokuspunkter.
En afgørende faktor for relationsopbygning, er evnen til at udvise benevolence. Den amerikanske professor Roger Mayer forklarer, at benevolence er, når medarbejderen føler, at lederen oprigtigt vil gøre noget godt for en, uden egoistiske motiver. For at fremme denne følelse, er det vigtigt, at lederen aktivt signalerer og handler ud fra en overbevisning om, at de vil det bedste for deres medarbejdere.
Ifølge den tyske sociolog Niklas Luhmann er tillid personlighedsbaseret, hvorfor det er vigtigt, at lederen er tillidsværdig blandt sine medarbejdere. Her spiller selvfremstilling en rolle. Lederen skal være opmærksom på at give plads og invitere medarbejderne oprigtigt og overbevisende med, så de føler sig hørt og inkluderet.
En tredje faktor er opgøret med den hårde leder. Den amerikanske socialpsykolog fAmy Cuddy understreger, at mange ledere i høj grad har fokus på kompetencedynamikken, og derved udviser for meget: hårdhed, styrke og dominans. Derfor må lederen, der ønsker en stærk tillidsrelation balancere sin kompetence med ægte menneskelig varme. Det handler om at imødekommenhed fx gennem et åbent og anerkendende kropssprog.
Det er vigtigt at understrege, at topledelsen skal brænde for at arbejde med tillid som et ledelsesredskab. Alle ledere i organisationen har en afgørende rolle og ansvar for udbredelsen af tillid ned gennem organisationen.
Vores undersøgelse viser, at der er nogle ledere, som stikker ud fra den tillidsbaserede ramme og hæmmer udbredelsen af tillid. Det skal topledelsen være ekstra opmærksom på. Det er derfor vigtigt, at topledelsen ofte har dialog og interaktion med mellemledere og medarbejdere og indgår i seancer, hvor der er mulighed for tværfaglig dialog og at iagttage hinandens handlinger og selvfremstilling.
3. Kontrol skal være understøttende
Tillidsbaseret ledelse omfatter også kontrol, men den skal udføres med omtanke.
Mange rapporter og undersøgelser har allerede konkluderet, at NPM styringsparadigmet er for meget formel kontrol, fx i form af meningsløse proceskontroller, som ikke understøtter arbejdet med tillid som ledelsesredskab.
Derfor spiller måden lederne arbejder med kontrol på en central rolle. Ledere kan bevidst arbejde med at udøve mere uformel kontrol eller formel kontrol i en positiv forstand, så kontrollen opfattes som understøttende og meningsfuld. Det er ligeledes værdifuldt at revurdere kontrollerne løbende, så de forbliver meningsfulde.
Det første skridt i arbejdet mod mere understøttende kontrol, er at få skabt en dialog med medarbejderne om, hvilke kontroller, der er meningsløse, og om der kan luges ud i nogle af disse. Men det er svært og må ikke undervurderes. Vores undersøgelse peger på, at det er udfordrende at lave om på kontrollen, for det er let at falde tilbage i gamle vaner og det føles sikkert at læne sig op ad kendte regler og procedurer.
Lederens rolle i tillidsbaseret ledelse skal ændres fra at være dikterende og overvågende, til at være mere faciliterende og give mulighed for selvledelse. I tillidsbaseret ledelse er kontrollen altså stadig afgørende, men lederen skal have fokus på at finde den rette balance mellem tillid og kontrol. Kontrol i tillidsbaseret ledelse handler i høj grad om at skabe plads til selvledelse og ansvarlighed fremfor overvågning og sanktioner.
4. Politikere har stort ansvar
Den offentlige sektor er særligt udfordret i arbejdet med og i udbredelsen af tillidsbaseret ledelse, for politikere er på mange måder drevet af en form for mistillid.
Det skaber en kløft mellem den måde offentlige institutioner ønsker at bedrive ledelse på, og det politikere tillader med deres styring. Styringen skaber rammerne for ledelse, hvormed styring og ledelse hænger tæt sammen. Det er afgørende, at styringen understøtter ledelsesstilen, hvis tillidsbaseret ledelse skal udbredes.
Undersøgelsen viste, at politiske opbakning og herunder byrådets politiske opbakning en afgørende faktor for at få succes med at arbejde med tillid som et ledelsesredskab i en offentlig og politisk kontekst. Flere interviewpersoner fortalte, at de jævnligt oplevede mistillid fra politikerne fx gennem regler, der indføres på baggrund af enkeltsager, som er i direkte modstrid med tillidsbaseret ledelse.
En ny ledelsesform for det offentlige
Tillidsbaseret ledelse er for mange ledere en ny måde at lede på og kræver derfor, at lederne tør ændre deres ledelsesstil og tage den risiko, der er forbundet med at lede tillidsfuldt.
Det er derfor afgørende, at der i en offentlig organisation er incitamenterne til at udvise mod til at arbejde tillidsbaseret og afprøve nye ting. Politikernes manglende vilje til at udvise mod og tage en risiko afgørende indflydelse på, at mange ledere ikke tør udvise nok mod i frygten for at ende i en offentlig skandale. Hvis lederne skal turde at udvise mod og risiko, kræver det, at politikerne også ændrer adfærd og selv udviser mod og tillid til de offentlige ledere og medarbejdere.
Vi tror på, at tillidsbaseret ledelse er vejen frem og skal udbredes i flere organisationer og offentlige institutioner. Med vores speciale har vi nu stillet skarpt på fire generelle nøgleudfordringer, som kan hjælpe til at lykkes med tillidsbaseret ledelse og sætte fokus på fremtidens styring og ledelse.
Læs mere om de fire nøgleudfordringer og hent det fulde speciale HER.
Vejleder på specialet var: Søren Sommer Jagd
Specialet bygger på interview med følgende topledere og eksperter indenfor tillidsbaseret ledelse:
- Alfred Josefsen, Tidl. administrerende direktør i Irma og medlem af Ledelseskommissionen
- Anette Laigaard, Tidl. administrerende direktør i Socialforvaltningen i Københavns Kommune
- Anni Jørgensen, Pædagogisk områ deleder i Roskilde Kommune
- Bo Sund, Chef for Job og Ydelser i Gentofte Kommune
- Carsten Haurum, Tidl. administrerende direktør i Kultur og Fritidsforvaltningen
- Frank Andersen, Kommunaldirektør i Gentofte Kommune
- Helle Vibeke Carstensen, HR-chef i Socialforvaltningen i Københavns Kommune
- Jacob Torfing, Professor ved Roskilde Universitets Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv
- Jesper Tangbæk, Direktør på Børne- og Ungeområ det i Roskilde Kommune
- Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør i Viborg Kommune og medlem af Ledelseskommissionen.
- Rene La Cour Sell, Direktør i Roskilde Kongrescenter og tidligere administrerende direktør i Naturfredningsforeningen
- Signe Jarvad, Chef for Organisationsudvikling og HR i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune
- Torben Vang, Partner i konsulentfirmaet LivingValue og LivingLean
