Derfor mener jeg også, at der er potentiale i at underbygge en mere »organisk« forståelse af innovation som en kreativ og levende proces. Ikke mindst i et samfund, hvor der er brug for innovationer, som kan vokse solidt og sprede sig hurtigt for at overtage næringen fra »det vi plejer« i topfart.
Innovationer opdyrkes ofte i drivhuse
Inden for innovation i det offentlige er der en stærk tendens til, at innovation udvikles centralt og har et strategi-økonomisk sigte. Det fik mig til at skrive en artiklen om potentialerne i at give stemme til de tavse innovationer (1) . Det vil sige innovationer, som vi ikke nødvendigvis lægger mærke til eller anerkender, fordi de ligger uden for en snævert ambitiøs forestilling om, hvad vi genkender som innovation, og hvem der bør drive udviklingen. Det er, i en organisk sprogbrug, de spirer, som kan have særligt svært ved at slå rod og vokse til i en politisk, hierarkisk og bureaukratisk offentlig organisation. Og fra mine aktuelle studier i Politiet ved jeg, at tavs innovation spirer overalt, både centralt og decentralt, formelt og uformelt og på alle niveauer.
Disse spirer forbliver blandt andet tavse, fordi de vinder tid og robusthed til at kunne overbevise strateger og resten af organisationen om, at de kan bære frugt. Det har de garvede innovatører erfaret. For spirerne risikerer nemt at blive blæst omkuld af økonomiske og strategiske hensyn eller »vi plejer…« før end de rette argumenter er vokset færdige. Spirerne kan også risikere at blive revet op med rode og plantet i en form for centralt oprettede »drivhuse«.
Drivhusrationalet følger et princip om, at når man beskytter og plejer den kreative nye idé under centralt kontrollerede forhold, kan ideen udvikles til at få en strategisk effekt. Beslutningsprocesser og bureaukrati er nemlig kendt for at dræbe innovationen i den offentlige sektor. En styrke ved drivhusene er derfor, at det her bliver muligt at mindske risikoen for, at gode ideer visner ved at styre og udvikle dem fra centralt hold tæt på beslutningstagere.
Når innovationer på den måde opdyrkes i drivhuse skyldes det ikke mindst, at innovation i offentligt regi oftest er indlejret i et demokratisk princip om at skabe generel værdi for samfund og borgere. Her er det altså sværere at udvælge og forfordele en specifik målgruppe. Offentlig innovation tilstræbes derfor at tilgodese så mange borgere som muligt. Kombineret med et hårdt presset velfærdssamfund indrammes offentlig innovation ofte i retning af en kreativ ny idé, der - når den er gennemført – skaber værdi (2).
Når værdien skal være så generel som mulig, får innovationen ofte et strategisk perspektiv. Med strategisk mener jeg her, at innovationen udvikles inden for nogle forudbestemte rammer og beslutninger om det fælles gode som for eksempel resultatmål, fastlagte fokusområder for indsats, osv. Og når innovation bliver strategisk, bliver den samtidig et ledelsesanliggende i og med at ansvar for rammesætning og beslutningskompetence typisk ligger hos ledere. I den forbindelse har man designet processtyring som en form for drivhuse, hvor offentligt ansatte og andre borgeres ideer kan indsamles, skabes og videreudvikles. Som eksempler kan nævnes indsamling af best practice (med henblik på konceptudvikling), brainstorming seminarer, lederworkshops, prototype udvikling, samt analyser og kortlægning af ansattes og borgeres behov.
Kan vi opdyrke innovation, som vokser i det fri?
Drivhusrationalet betyder samtidig, at innovationen ofte udvikles og planlægges et andet sted end dér, hvor den skal praktiseres. Og det viser sig netop at være en udfordring at få innovationen til at gro i praksis (3). Udfordringen bliver ikke mindre af, at strategiske innovationer indebærer en økonomisk vurdering, fordi de kan være omfattende at gennemføre. På den måde ender innovationens værdi oftest med at blive målt i tal, og ikke sjældent i form af sparrede kroner og ører. Her er det vigtigt ikke at glemme, at værdi kan betyde noget helt andet dér, hvor innovationen skal gro i praksis . Og innovation som proces er en værdi, som er svær isoleret at måle på. Og resultaterne kan være langsigtede og kan løbe ind i uforudsigelige ting. Det er med andre ord en sjælden kunst at skabe innovation, som alle til enhver tid ville investere penge i, hvis de kunne. Innovation af innovationen er derfor et grundvilkår i takt med, at vi finder på smartere og bedre ting. Vi må hele tiden bevæge os videre. Og det er derfor nærmere den organisatoriske evne til at yde og kvalificere denne proces, der er central at måle på, end innovationerne i sig selv.
Desuden viser internationale erfaringer, at de innovationer, som bedst slår rod og opnår indflydelse på velfærdsarbejdet og i samfundet skabes af offentlige mellemledere og frontmedarbejdere (4) . Man kan sige, at de til dagligt har »fingrene i jorden« og er eksperter i de specifikke forhold, som innovationerne trives under. Men det betyder ikke, at jeg mener at drivhusene skal opgives. Det betyder blot, at drivhusene ikke er den eneste kilde til innovation i den offentlige sektor;
Derfor synes jeg, at det er centralt at stille spørgsmål såsom: hvordan kan vi opdyrke innovationer, som vokser i det fri? Hvordan forhindrer vi, at central, strategisk og økonomisk indblanding hiver næringen ud af den praktiske jord, som innovationer skal leve i?
På opdagelse efter innovationer uden for drivhuset
Men hvordan ved jeg, hvad jeg skal kigge og lytte efter? Det, som overordnet guider min søgning er, hvad jeg kalder politiinnovation.
Måske tænker du nu: Ja, okay, det er da ikke ligefrem en overraskelse?! Det særlige er imidlertid, at det understreger vigtigheden af, at enhver offentlig myndighed, som ønsker at opdyrke den interne, fritvoksende innovation, stiller sig selv spørgsmålene: Hvad er vores formål, kerneopgaver, og hvad er i så fald innovationens formål? Innovation bør nemlig ikke bare finde sted for innovationens skyld, sådan som man måske godt kan tro, når ordet innovation ikke sjældent rundkastes i flæng. Så hvad er det særlige ved Politiinnovation?
Hvis det gjaldt om at bringe alle de ideer til live, som kommer fra offentligt ansatte, borgere og politikere, ville det ende med at blive noget af en spraglet og diffus affære. Jeg turde personligt ikke følge politiets daglige arbejde, hvis ansatte i Politiet skulle udleve alle nye ideer.
Som innovatører uden for drivhuset bør man blandt andet finde svar på grundlæggende spørgsmål såsom: Hvilken ramme bør vi tænke nyt indenfor? Hvilke begrænsninger bør vi tænke ud over? Hvad er formålet med at føre vores idé ud i livet? Hvad er de tilsigtede effekter af vores initiativer praktisk og politisk? Hvem bør og kan bidrage til at få innovationen til at slå rod i organisationen og hvordan?
For Politiets vedkommende er det overordnede formål beskrevet i Politilovens § 1: Politiet skal virke for tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet. Politiet skal fremme dette formål gennem forebyggende, hjælpende og håndhævende virksomhed.
Jeg indrammer derfor »politiinnovation« som: Opfindelser, som er tilsigtet at optimere Politiets virke med henblik på at skabe tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet via forebyggende, hjælpende og håndhævende praksisser.
Innovation bliver i en organisk forståelse til frugterne af en kreativ proces, som hele tiden sår nye frø, fordi politiets handlemuligheder og midler hele tiden må ændre sig for at kunne følge med kriminalitetsbilledet. Forestillinger om innovation som planlagt succes og endelige resultater er ganske enkelt falsk tryghed. Vi kan aldrig med sikkerhed kunne vide, hvilke innovationer, vi bør investere i.
For at zoome særligt ind på innovationens spirer, er jeg særligt optaget af at opsøge det kreative frontarbejde - såkaldt frontinnovation, som opstår uden for de formelt etablerede drivhuse på alle niveauer i politiet.
Jeg leder efter ansporinger til noget nyt og anderledes, som endnu ikke kan dømmes som godt eller skidt. Modige eksperimenter og begejstrede ad hoc løsninger. Og jeg sporer de historiske spirer fra de succesfulde politiinnovationer, som udspringer fra praktiske erfaringer: hvordan er de blevet fremmet?
Når jeg går på opdagelse efter at finde, hvor innovationer vokser frem »i det fri« ud af daglige praksisser og erfaringer med at nytænke velfærdsydelser, er det altså i håbet om, at høste ny læring. Ny viden om innovationers praktiske vækstmiljøer, kan nemlig bidrage med at dyrke innovationerne både i det daglige arbejde og i udplantningen fra drivhuse.
Noter:
(1) Hartmann, Mia R. K.(2011): Den tavse innovation. En balancering af innovationstænkningen med henblik på at styrke opmærksomheden på »tavse innovationer« i det offentlige rum. Økonomistyring & Informatik – 27. årgang 2011/2012 nr. 1
(2) Bason, Christian (2007): Velfærdsinnovation – ledelse af tænkning i den offentlige sektor. Børsens Forlag. Den indramning af innovation er imidlertid taget fra 1990’ernes forskning i USA’s offentlige innovationer. Se eksempelvis Moore, Sparrow & Spelman 1997: Innovation in Policing: From production line to job shops. I Altschuler & Behn: Innovation in American Government. Brookings Institution.
(3) I sin bog The Art of Public Strategy –Mobilizing Power and Knowledge For the Common Good beskriver iværksætter og regeringsrådgiver Geoff Mulgan en række problemer og muligheder i det offentlige innovationsfelt. Bogen er udgivet i 2009 af Oxford University Press.
(4) Sandford Borins (1998): Innovating with Integrity. How Local Heroes are Transforming American Government. Georgetown University Press. Og Sandford Borins (2008) (ed.): Innovations in Government – research, recognition and replication. The Brookings Institution.
