Af Inge Marie Skaarup, socialrådgiver. cand.scient.soc, medlem af SIF
Hvad er de egentlige forskelle fra dengang og nu?
De fleste ledere var vokset op gennem systemet, de var loyale overfor den politiske ordre samt love, og havde ingen bestemt lederuddannelse. Men mest interessant er, at de var meget loyale overfor medarbejderne – modsat i dag, hvor overskrifterne næsten entydigt omhandler splittelse. Der var faglig støtte og fuld opbakning fra morgen til aften. Det betød også - i modsætning til i dag, hvor magtesløse sagsbehandlere blot sender misseren videre - at vi kunne holde til ret store udfordringer. Vi følte os dygtige, og vi blev mødt med en gensidig tilfredshed hos familierne. Stor bæreevne og gensidighed omkring fælles værdier - det er præcist hvad fællesskaber såsom social kapital, handler om – også ifølge den amerikanske sociolog, Robert Putnam. De fleste af os var stolte af at fortælle om arbejdet og arbejdspladsen – et sted ingen hører om i dag.
New Public Management blev introduceret som modernisering i den offentlige sektor i 80’erne, men slog først for alvor igennem i slutningen af 90’erne – og med den kom en tingsliggørelse af klienterne - matchgrupper og mekaniske målinger af familiers ulykke, samt en eksplosion af ubrugelige evalueringer. Og hermed begyndte eroderingen af den kultur og de fællesskaber, der var oparbejdet gennem mange år. Et fællesskab som social kapital har stor bæreevne, men ikke større end at det let kan smadres af magtfulde aktører – både indefra- og udefrakommende. Og mister vi de tre vigtigste søjler i den sociale kapital vil fælles værdier smuldre, netværkene kappes over, og den sociale tillid til at løfte i flok forsvinder.
Lugten i bageriet
I stedet forplanter splittelse sig hele vejen igennem systemet. Chefer, jeg har mødt de senere år, virker ofte som om de ikke har fattet at medarbejdere er deres egentlige ressource, og ikke en flok kvæg, der blot kan drives rundt. Har medarbejdere berettiget kritik, svares de ofte af ledelsen med den ikke ualmindelige replik ”Nu er I jo ikke indsatte, men ansatte”.
Ja, mine ledere dengang kunne også i et ophidset øjeblik råbe ”Kan I ikke tåle lugten i bageriet, så…”, men den helt afgørende forskel fra dengang til nu er, at ledernes forudsætning dengang var, at vi netop var en vigtig del af bageriet. Når gemytterne var faldet til ro, så fortsatte dialogen og debatten – og tænk sig, der blev lyttet og der blev justeret efter medarbejdernes råd.
Enhver er sig selv nærmest, sådan er situationen i den offentlige forvaltning. Et udtryk for splittelse og topstyring – men i virkeligheden et sandt Eldorado for den type leder, som markerer sit lederskab ved at indtage scenen med et par strukturændringer og fyring af en håndfuld medarbejdere. Psykopater i jakkesæt, som Sanne Udsen så fint beskriver dem. Det giver chok og styring, men tavshed og ro på bagsmækken.
Hvor og hvem er de ansvarlige?
Men behovet for at få rettet op på den ledelsesmæssige elendighed skabes så småt - læste sidste sommer i Magisterbladet, at en gruppe samfundsforskere med forstand på ledelse nærmest lå vandret mellem kommuner, som står i kø for at få hjælp til at få rettet op på den organisatorisk- og ledelsesmæssige elendighed, de var havnet i. Men en enlig svale gør ingen sommer.
Lokalpolitikerne har det overordnede ansvar – under hvilken sten har de gemt sig i alt dette? Lader de sig trække rundt i manegen af smarte ledere? Eller hvem trækker egentlig rundt med hvem?
Magtanalysen er svær – men konsekvensanalysen meget nem: det går udover medarbejderne og i sidste ende brugerne.
