Af Jeppe Agger Nielsen, adjunkt ved Aalborg Universitet & Heidi Houlberg Salomonsen, lektor, ph.d. i offentlig forvaltning og organisation
Strategisk kommunikation (f.eks. omdømmehåndtering, branding og krisekommunikation) har allerede opnået stor udbredelse i det danske kommunale landskab, og de fleste kommuner har i dag en officiel kommunikationsstrategi for både intern og ekstern kommunikation. En række ”opskriftbøger” har givet bud på, hvordan organisationer bør bedrive strategisk kommunikation, men hvorfor egentlig al den kommunikation?
Der kan være mange gode grunde til, at strategisk kommunikation har opnået popularitet i kommunerne. Strategisk kommunikation ses som en del af løsningen på en række af de udfordringer, som møder kommunerne i disse år såsom konstante krav om forandringer, implementering af nye reformer, mediernes bevågenhed, der kan udløse egentlige kriser, og øgede krav om digitale kommunikationsformer med borgerne. En yderligere, og måske delvis overset grund, er den rolle, som KL har påtaget sig i bestræbelserne på at få kommunerne til at tage arbejdet med strategisk kommunikation alvorligt.
KL´s rolle som indpisker
KL udgør en central aktør i kommunernes omgivelser og har været en særdeles aktiv medspiller i kommunernes arbejde med strategisk kommunikation. Der er blevet lagt et normativt pres, hvor KL via en række publikationer, konferencer, dialogfora og netværksmøder har promoveret strategisk kommunikation som en ”nødvendighed” for kommunerne. Denne rolle som ”indpisker” blev for alvor indledt i forbindelse med kommunalreformen i midten af 00’erne, hvor de fleste kommuner var gennem store fusions- og forandringsprocesser. Her fremstillede KL strategisk kommunikation som et centralt redskab til ikke alene at sikre en effektiv, men også legitim sammenlægningsproces.
Dette pres er fortsat efter reformen, og kommunikation beskrives nu også som et væsentligt styringsredskab, når kommunerne oplever mediernes og de statslige politikers interesse i diverse enkeltsager og kriser. Jo bedre kommunerne er til at håndtere disse, også rent kommunikationsmæssigt, jo større er sandsynligheden for, at kommunerne undgår yderligere regulering og reduktion af deres autonomi. KL’s interesse er således åbenlys; dårlig håndtering af en krise i en enkel kommune kan skade ikke bare den enkelte kommunes omdømme, men hele den kommunale sektors omdømme og dermed føre til ikke bare indgreb i den enkelte kommune, men også til landspolitisk indgreb i det kommunale selvstyre som sådan. Håndteringen af medierne er da også en fast del i stort set alle de kommunikationsstrategier, som kommunerne har formuleret efter kommunalreformen.
Udfordringer for strategisk kommunikation i en politisk ledet organisation
Der er ingen tvivl om at ledelse af den strategiske kommunikation i kommunerne kan bidrage til både effektivitetsgevinster og bidrage til, at borgerne oplever kommunen som mere åben og imødekommende, hvilket må formodes at gavne det lokale demokrati. Men der er heller ingen tvivl om, at det også kan få den modsatte effekt. Mange af de modeller for strategisk kommunikation, fx for reputation management, eller på dansk omdømmeledelse, er udviklet med henblik på at lede strategisk kommunikation i kommercielle virksomheder. Og selv om mange kommuner beskriver sig selv som moderne servicevirksomheder, så er der stadig afgørende forskelle på offentlige og private organisationer, som har betydning for, hvordan man kan lede og udøve strategisk kommunikation.
Fx er kommunen politisk ledet af ikke bare en borgmester, men af et byråd, der består af flere forskellige politiske partier og interesser. Den særlige offentlige kontekst skaber således nogle særlige udfordringer, når man som kommunal topleder ønsker at arbejde med strategisk kommunikation for fx at formidle og påvirke kommunens identitet og omdømme, som det ifølge kommunikationsstrategierne er tilfældet for mange kommuner. For at det kan lykkedes, er det, ifølge de eksisterende modeller for omdømmeledelse, væsentligt, at man arbejder med en fælles vision for den kommunale identitet og det kommunale omdømme, og at denne kommunikeres med én fælles stemme fra alle de forskellige aktører, der er i den kommunale organisation.
Men lige så legitimt det kan være for en kommunal topleder at arbejde for en fælles vision og en fælles identitet for den samlede kommune, ligeså legitimt er det for politikerne løbende at tage denne vision op til politisk debat. Og lige så forståeligt det kan være, at den kommunikation, kommunale topledere drømmer om, en kommune, som taler med ’én fælles stemme’ og fremstår som en samlet enhed, lige så forståeligt og legitimt er det, at politikerne har behov for at diskutere og markere politiske uenigheder.
Der er ingen tvivl om, at også fremtidens kommuner vil være kommunikerende kommuner, spørgsmålet er imidlertid, om de eksisterende modeller for strategisk kommunikation giver tilstrækkelig mening i politisk ledede organisationer, eller om der er behov for, at kommunerne medtænker de særtræk, der kendetegner deres organisation og deres omgivelser. Kommunerne er ikke bare servicevirksomheder, de er også rammer for udøvelsen af vores lokale demokrati, der, når de udøver strategisk kommunikation, skal tage borgere og demokratiet alvorligt.
Stafetten går til Mette Krogh Jacobsen
Spørgsmålet er hvorledes arbejdet med strategisk kommunikation udfolder sig i en kommune, der på mange punkter har været meget bevidst om deres strategiske kommunikation i en længere årrække og som både har skabt succes med deres strategiske kommunikation og høstet erfaringer med krisekommunikation? Derfor sender vi stafetten videre til chefskonsulent i Brønderslev Kommune, Mette Krogh Jacobsen, for at få et indblik i deres erfariger med strategisk kommunikation som best practice kommune.
Dette indlæg bygger på forskningsartiklen:
-Agger Nielsen; Jeppe and Heidi Houlberg Salomonsen (2012). Why All This Communication? Explaining Strategic Communication in Danish Local Governments from an Institutional Perspective. Scandinavian Journal of Public Administration 16(1): 69-89.
