Hvorfor blokerer offentlige ledere nytænkning?

Den offentlige sektor har aldrig haft brug for så meget nytænkning, som netop nu. Regeringens sparekrav til kommunerne – Danmarks velfærdsfabrik – er blot en forsmag på hvad der venter, når den gryende velfærdskrise slår fuldt igennem. Der er behov for nye ideer på alle områder, hvis det skal være muligt at levere mere velfærd for færre ressourcer.

Derfor er det opløftende, at medarbejderne i det offentlige har masser af ideer til hvordan arbejdet kan tilrettelægges bedre og ydelserne til borgerne forbedres. Problemet er blot, at de offentlige ledere ikke lytter til ideerne.

Det fremgår af en undersøgelse af innovationstilstanden på de offentlige arbejdspladser, som udviklingshuset INNOVATIONinside har udført. Undersøgelsen bygger på 1.502 svar fra både offentligt og privat ansatte.

Ifølge spørgeundersøgelsen siger hele 82 pct. af de offentligt ansatte, at de kommer på arbejdsrelaterede ideer ofte eller meget ofte. Men kun 8 pct. siger, at lederne i høj grad er åbne over for kritik af processer eller ydelser – selv om netop kritik af den måde, en opgave bliver udført på eller en ydelse bliver leveret, ofte er platform for ideer, der kan forbedre det bestående.

I det hele taget har nytænkningen vanskelige kår i den offentlige sektor. Undersøgelsen viser blandt andet, at

·      kun 4,7 pct. af de offentligt ansatte mener, at alle på arbejdspladsen er tilhængere af nytænkning

·      blot 5,2 pct. er meget enige i, at der er klare procedurer for hvordan man arbejder med nye ideer

·      kun 5,3 pct. er enige i, at brugerne i høj grad bliver inddraget i udviklingen af nye produkter

Mange steder står regler og procedurer samtidig i vejen for nytænkningen. Hele 45 pct. af de offentligt ansatte mener, at eksisterende regler og procedurer blokerer for nye ideer.

Erkendelsen om nødvendigheden af at være kreativ og innovativ er der ellers. 50 pct. af de offentlige medarbejdere mener, at det er meget vigtigt, at de er kreative og innovative i deres job. Men kun 19 pct. siger samtidig, at de rent faktisk er det. Med andre ord mangler mange medarbejdere kompetencer eller muligheder for at nytænke i deres job.

Undersøgelsen viser, at innovationskulturen i den offentlige sektor generelt er svag. Det halter både med en innovationsfremmende holdning, innovative arbejdsmetoder og innovationskompetencer. Det er uheldigt. Konsekvensen er, at ideer til, hvordan kommunerne og andre dele af den offentlige sektor kan løse opgaverne bedre og billigere, går tabt, hvorefter der kun er afskedigelser tilbage at gøre godt på budgettet med.

Tallene dækker over et bredt gennemsnit. Der er forskel fra arbejdsplads til arbejdsplads. For eksempel satser Slagelse Kommune på at styrke innovationskulturen. Kommunen har lanceret et innovationsprojekt – Nytænk Slagelse – der får de lokale virksomheder og kommunalt ansatte i fællesskab til at udvikle nye ideer og initiativer, som kan skabe vækst og arbejdspladser. Efter første runde har det ført til 136 kvalificerede forslag, der spænder fra etablering af nye virksomheder til nye offentlige løsninger og etablering af et lokalt forretningseksperimentarium.

Ved at sætte gang i en innovationsproces, flytter kommunen fokus fra nedskæring til bæredygtigt vækst. Det giver en helt anden samfundsøkonomisk fornuft i bestræbelserne på at levere mere for mindre. Men ifølge undersøgelsen er det de færreste, der tænker sådan.

Lederne har på enhver arbejdsplads ansvaret for at skabe rammer og vilkår, der får ideerne frem blandt medarbejdere og forvandler dem til nye løsninger. Hvad er der mon galt med de offentlige ledere?

Kommentarer
  • 12.10.10 Innovation Inside
    Hvordan vi belønner...

    Jeg er helt enig i opskriften. Det store spørgsmål er motivationen for at indføre de ledelsesværktøjer, der skal til for at styrke innovationen, herunder incitamentssystem og rapportering - hvis vi ikke måler resultatet af innovation og ikke belønner innovationsindsatsen, vil innovation have kummerlige vilkår i det offentlige også fremover. Gælder i øvrigt alle arbejdspladser. Det centrale spørgsmål er hvad der skal til for at få indført disse innovationsfremmende forudsætninger. Tvivler på, at det er byrådene, der tager initiativet. Min oplevelse er, at byrådenes forståelse for innovation er væsentligt mindre udviklet end kommunaldirektørernes.

    En løsning, som jeg arbejder på, er at etablere en standard for innovation og en innovationscertificering. Vi har det for miljø, CSR, kvalitetsledelse og meget andet. F. eks. er 31 pct. af kommunerne certificerede inden for arbejdsmiljøledelse - et forhold, som ikke nødvendigvis udtrykker et progressivt syn på ledelse som faglig disciplin, men snarere en kulturel holdning i det offentlige om, at man gerne vil opfylde anbefalinger og dokumentere resultater over for myndigheder, som f. eks. et byråd. Motivationen er mindre vigtig. Når der er en offentlig godkendt standard for innovation og en mulighed for at blive certificeret i innovation, så vil mange kommuner lade sig certificere - og så er innovationsledelse pludselig på dagsorden på en helt anderledes og uafviselig måde.

    Tror det kan blive gennembruddet. Certificeringen vil hjælpe de kommunale direktører at arbejde systematisk og trygt med innovation og indføre alle de systemer og processer, det kræver for at blive certificeret, hele tiden med henvisning til, at man ønsker at leve op til certificeringens kvalitetskrav. Det er også sådan adfærden omkring arbejdsmiljø, klimahensyn, social ansvarlighed er blevet ændret i mange organisationer.



  • 07.10.10 Claus Beck Schmidt
    Du har jo fat i essens der

    Du har jo fat i essens der Christian. Men det svarer det vel lidt til at få et fodboldhold til at spille offentsivt i stedet for defensivt. Kræver ofte en ny træner og lidt indkøb af nogle nye spillere. Nye spilsystemer (strukturer) der gør holdet dynymisk, fleksibelt og omstillingsparat. Mangfoldighed med forskellige spillertyper. Og som du selv er inde på en kultur hvor vi hellere vil vil vise noget offetsivt bold i stedet for det kedelige defensive. De fleste hold har også en par offentsive stjernespillere (offentlige entrepenører, innovatører, ildjæle og hvad vi ellers kalder dem) som ofte bærer det offetsive spil ved at bryde ud de vante og gøre noget unikt. Dem burde vi selvfølgelig også rådyrke i den offentlige sektor. Men det kræver selvfølgelig en træner der formår at håndtere den slags og nogle som kan spotte talentet. Nogle som er åben for at det ny kan komme alle mulige steder fra. Den ny Ronaldo skal eks. sikkert findes i et Brasiliansk slumkvarter....

  • 05.10.10 Steffen Kirkegaard
    Angst

    Ja angst stopper mange fra at gøre noget over hovedet.
    Ansvar for andre er også med til at stoppe innovation og iderigdom.
    Som Mads her under skriver.

    Men hvis du vil have innovation må du fjerne disse to faktorer.

    Først skab en innovations dag som hos Google Nokia Microsoft..... jeg kunne blive ved.

    Sørg for at du ikke bliver fyret hvis man prøver noget af, og at der står trail på omslaget.
    De mest irriterende mennesker er dem der råber op om i en BRAINSTORM og siger - det kan man ikke det har vi prøvet før. Halåååååå vi BRAINSTORMER.

    Når man ønsker at innovere en organisation, skal man sørge for at organisationen har de rette værktøjer. Det nytter ikke at sætte en flok revisorer ud på en tømmerflåde for at de finder på nye ting omkring regnskabet inde på land.

    Har man en idebank?
    Har man en rodekasse?
    Har man en der samler det hele og viser hvad der er kommet ind i løbet af ugen?

    Innovation kommer når man ligger hovedet på hovedpuden, ikke når man sætter sig ved møde bordet med basser og frisk brygget kaffe.

    Innovation skal kunne hentes ind i små bidder, implementeres hurtig og smides ud hurtig hvis det ikke virker.

    Innovation kommer når som ordet siger, det virker og det forøger omsætningen, mindsker arbejdsmængden, gør folk gladere, hurtigere eller bare mere effektive.

  • 02.10.10 Mads Ellegaard
    Sådan motiveres innovation i det offentlige

    Der stilles et centralt spørgsmål om den offentlige ledelses frygt og modstræben i relation til innovation.

    Først må jeg sige tak for den konkrete analyse af innovationsholdningen, der hersker bl.a. i det offentlige organisationssystem, så vi kan tage en upolitisk og faktuel dialog til forbedring. Og tak for bloggen og indlægget som helhed. Guld.

    Samtidig må jeg pointere, at det afsluttende spørgsmål om, hvad der er galt med lederne i det offenlige sikkert ikke ligefrem skaber den menneskelige åbenhed, der skal til for, at man som leder i det offentlige får lyst til at være åben overfor bloggens pointer. Man burde i stedet spørge, hvad der er af ledelsesmæssige udfordringer i bestræbelserne på at skabe en offentlig innovationskultur. Dermed ville der blive lagt op til dialog. Så mig besvare spørgsmålet om hvilke ledelsesudfordringer der er i relation til innovation og hvordan man motiverer til innovation i det offentlige.

    NU TIL SAGEN...
    Jeg vil forsøge at skitsere det menneskelige aspekt i innovationsfrygten.

    Innovationsmodviljen kan skyldes, at man som leder i et system, der gør som altid, ikke laver noget der er markant ringere end det, som tidligere har været lavet. Måske fortsætter man en forringelsestendens, men man skiller sig ikke ud som lederen, der gjorde noget aktivt og som derfor kan udpeges som noget synligt forkert. Ud fra denne betragtning skyldes den tilbageholdende indstilling til og modarbejdelse af innovation simpelthen frygten for at fejle. I en tid hvor økonomien er under pres vil denne holdning initialt være mere udpræget hos den enkelte leder af tre grunde:

    1) EGEN OG ENS NÆRMESTE KOLLEGAERS JOBSIKKERHED - Det kan anses som farligt for ens egen jobsikkerhed at fejle - og derfor igangsætter man ikke noget nyt der bliver tydeligt og som der kan peges på som en fejl

    2) KULTUR OG OPBAKNING - Man har opbygget en kultur, der kræver mange delgodkendelser og "følinger" frem for en iværksætterkultur, der sætter tingene og innovationen igang. At være kulturbryder i en krisetid kan være farligt for den kollegiale opbakning.

    3) ØKONOMI PÅ KORT SIGT - det kan på den korte bane koste penge at initiere innovationsprojekter og det tager lidt længere tid at høste fordelene, så man tænker kortsigtet og uden innovation - hvilket så bliver meget dyrt på lidt længere sigt,

    Disse tre forbehold vedrørende innovation er måske generiske, men jeg tror at de er særligt udprægede i den offentlige organisationsstruktur, og netop nu hvor spareknivene svinges i det offenlige er frygten nok mere udpræget.

    (Man fristes næsten til at lave det som en pyramidemodel til forståelse af en "behovspyramide" til forståelse af reaktionære holdninger til innovation i den offentlige ledelse i nye krisetider.)

    På den anden side oplever jeg fra private virksomheder netop nu en markant større interesse for og parathed overfor innovation end i de seneste par år. Måske er det fordi virksomhederne er nået længere i behandlingen af kirsen end det offentlige, og at man i virksomhederne har indset, at man efter finanskrisens mavepumper skal gispe efter vejret igen - og at den nye luft skal være helt ny for at kunne sætte gang i organismen igen. Nu hvor chockeffekten er ved at lægge sig, og der kun er nogle af smerterne, der er tilbage, sker der i denne tid i erhvervslivet voldsomme oprustninger på innovationsområdet. Den nyvundne energi bruges til at systematisere og udvinde fordele af kreativiteten, så der skabes et mere solidt fundement for forretningen.

    Bølgerne fra krisen har ramt de finansielle og forretningsmæssige markeder på forskellig vis og på forskellige tidspunkter, og først nu ruller bølgerne så for alvor over det offenlige. Af sparerunderne i de offentlige systemer vil der efter min bedste overbevisning nu af nød blive iværksat innovationsprocesser. Sideløbende med dette vil de private virksomheders innovationsprojekter fungere som inspirator, som også kan få offentlige ledere til at turde sætte mere gang i innovationen. Desuden begynder rygterne om de forskellige offentlige innovationsprojekter så småt at hvirvle omkring, og det vil efter min bedste overbevisning inspirere til nye offentlige innovationstiltag.

    Dette vil ske på trods mod de tre reaktionære tendenser, som er skitseret ovenfor.

    Vi er i en brydningstid i forhold til offentlig innovaiton og i enhver brydningstid er innovationen både en drivkraft og en trussel afhængig af hvor proaktiv, man selv er.

    Et sted at starte for en offentlig leder, der vil være lidt mere innovationsorienteret er:
    a) at erkende og forholde sig presonligt til de tre "reaktive tendenser" ovenfor
    b) at erkende, at man selv skal turde risikere og initiere noget
    c) at melde ærligt ud og foretage ærlige prioriteringer om at man skal bruge resurser på at skabe en kvalificeret innovationsproces (frem for blot at skabe nyt og købe ind ud fra sine fordomme og fornemmelser).
    d) at sikre sig at der holdes momentum i innovaitonen for ellers dør den af alderdom inden den fødes.
    e) at indkalde til innovationsmøde i egen afdeling/sektor (med et møde allerede i næste uge) - og senere på tværs af sektorer.

  • 30.09.10 Christian Bason
    Hvordan belønner vi offentlige chefer for nytænkning?

    Det er en interessant undersøgelse som Michael Lindholm har stået for, og som desværre blot er den seneste i rækken af en stribe af tilsvarende analyser, der viser at det står skidt til med mulighederne for at gennemføre nye ideer i den offentlige sektor. Som InnovationInside's dugfriske resultater peger på, er det faktisk ikke iderigdommen blandt de ansatte det skorter på -- men derimod chefernes evne til at lytte og omsætte ideerne i konkret og værdiskabende handling.

    Når der rent faktisk sker en god portion nytænkning i den danske offentlige sektor alligevel, skyldes det at enkelte ildsjæle (også blandt top-mellemlederne) fra tid til anden lykkes med at skabe positiv forandring på trods.

    Udfordringen, som jeg beskriver i bogen Leading public sector innovation: Co-creating for a better society, der udkommer 27. oktober 2010, er imidlertid at gøre innovation til en professionel disciplin i den offentlige sektor på præcis samme måde som budgetlægning og klassisk styring er det. Og faktisk oplever jeg at den økonomiske krise i den offentlige sektor har skabt et hidtil uset pres for, at innovation kommer på dagsordenen. Både i kommunalbestyrelsen og i den enkelte institution.

    Hvis vi skal opnå reel strategisk og systematisk innovation, er der behov for at gøre innovationsarbejdet til en del af offentlige organisationers DNA. I bogen foreslår jeg at offentlige chefer må tage ansvar for at skabe et innovationens øko-system på fire dimensioner: 1) Et fælles sprog om innovation, 2) innovationskapacitet (politisk, strategisk, organisatorisk, teknologisk, kompetencemæssigt og kulturelt), 3) Samudvikling via designtænkning og brugerinvolvering, samt 4) mod til at lede nytænkning.

    I bogen slutter jeg af med at pege på, at offentlige chefer ofte skal være villige til at sætte deres karriere på spil for at lykkes med radikal nytænkning. Hvordan skulle vi mon indrette rammer, regler, anerkendelsesformer og økonomiske incitamenter i den offentlige sektor, så det ikke var nødvendigt. Hvordan kunne vi gøre offentlige chefers evne til at fremme innovation til noget decideret karrierefremmende? Eller sagt på en anden måde: Hvis lederen af børnehaven Lærkereden gennemfører en smart løsning som gør, at institutionen sparer en halv mio. kroner årligt, hvad får han ud af det?

    Se mere på: http://www.policypress.co.uk/display.asp?k=9781847426338



    Christian Bason

  • 30.09.10 Bjørn Nakskov Petersen
    Innovation i den offentlige sektor

    Den offentlige sektor har et MED-system, dvs. samarbejdsudvalg hvor medarbejderne skulle have mulighed for at få indflydelse på den offentlige institutions politikker.

    Officielt kaldes ordningen "Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse". Formålet er at skabe grundlag for forbedring og udvikling af samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i f.eks. en kommune.

    Aftalen skal:
    - sikre, at alle medarbejdere har ret til medindflydelse og medbestemmelse
    - styrke effektivitet og fleksibilitet i samarbejds-, sikkerheds-, og sundhedsarbejdet
    - medvirke til opfyldelse af kommunens værdigrundlag og politikker.

    Strukturen er der, men det er ikke nødvendigvis en dynamisk proces. Det fremgår tydeligt af den undersøgelse, som Innovation Inside's blog henviser til.

    John Bern & Co. har udviklet en proces, som let og enkelt kan skabe bedre dialog, bedre tillid mellem ledelse og medarbejdere og dermed også bedre resultater.

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer