Vi så, hvordan tarmene på børn bliver ødelagt af det mættede fedt og hørte, at blot eet fiberrigt måltid om dagen kan rette op på den sundhedsrisiko. Og vi kunne forstå Jamie Olivers korstog mod skolemaden; for føj, hvor var der intet positivt at hente for børn, læring og samfundsøkonomi i de engelske kommuneskolers kantiner.
Kort fortalt er ”Jamie og skolemaden” et madprojekt, Jamie Oliver har startet i en engelsk kommune. Hans vision er, at alle børn skal have eet sundt, nærende måltid om dagen, der er skabt fra bunden af uforarbejdede fødevarer. Så ud med friturekogerne og den traditionelle skolemad – og ind med grøntsager, tomatsauce og krydret kylling. Først overtog han madplanen på en enkelt pioner skole, men planen er, at alle 60 skoler i kommunen skal med. Der er intet kompromis: al den usunde, traditionelle skal ud! Helt ud! Nu er jeg ikke typen, der smugkigger på næste uges program, eller aktivt søger at finde ud af, hvordan det så er gået siden.
Det er TV.
Det er underholdning.
Det er fritid.
Alligevel var der noget, der slog mig, som et helt seriøst tema – udover maden selvfølgelig – når man ser på Jamies projekt med innovationsbriller. For forløbet er helt klassisk, og kunne fungere som case i undervisningen i innovation.
1. En ildsjæl får en idé.
2. Han allierer sig med toppen i organisationen – her kommunens borgmester.
3. Han laver et pilotprojekt, hvor hans store engagement smitter den lokalt ansvarlige for området.
4. Hun føler sig betydningsfuld, og giver projektet fuld opmærksomhed.
5. Hun tror på projektet og trodser al modstand blandt brugerne og medarbejderne, ved omsorgsfuldt og kompromisløst at håndtere forandringen.
6. Da det viser sig, at projektet ikke er så stor en succes som ønsket, laver man brugerundersøgelser, brugerinddragende processer og bruger informationen aktivt til at justere forandringsprocessen.
7. Efter en lang, lang periode – meget længere, end ildsjælene havde forestillet sig, viser projektet sig som en succes.
”The innovation journey” af Van de Ven m.fl. viser, at netop denne proces er en klassisk innovationsproces, hvor dét at bevæge sig fra A til B er en kompleks proces med mange sideskud. Og så langt så godt – at innovere skolemaden på én skole er én ting.
Men hvordan ruller man projektet ud på 60 skoler efterfølgende? Og her lå så endnu en case – denne gang omkring faldgrube nr. 1 i innovationsledelse: manglende inddragelse af de ansvarlige for udførelsen, manglende hverdagsperspektiv og heraf følgende manglende ejerskab, vedholdenhed og projektansvar.
1. Konsulenten (Jamie Oliver) sælger ideen i toppen af organisationerne – her skolens ledelse.
2. Beslutningen kommunikeres top-down ud til de ansvarlige linjeledere som en ”skal”-opgave.
3. Konsulenten beslutter et 3 dages undervisningsforløb for alle 60 ansvarlige linjeledere for at kvalificere dem til at lave maden.
4. Undervisningsforløbet er løsrevet fra den daglige sammenhæng i kantinekøkkenerne: Man lejer en militærskole, og madlavningen foregår udendørs i telte, med udstyr, der ikke findes i kantinekøkkenerne.
5. Undervisningsindholdet er udviklet dels i pilotprojektet og dels i et ”laboratorium”, og testes af én testperson blandt de 60 linjeledere. Testen viser adskillige problemer, og tiden til at rette indholdet ind, er knap.
6. Undervisningsforløbet starter i højt humør og en smittende entusiasme fra konsulenterne: sjov, spas og faglighed.
7. Frustrationer, ærgrelser og egentlig vrede dukker op hos linjelederne, da de presses på tid, kvalifikationer og udstyr. De føler sig ikke hørt, set og anerkendt.
Her sluttede så TV-programmet med clifhangeren: ”hvornår kan vi komme til at lave ordentlig skolemad?” Underforstået – hvornår kan vi lave dét, vi plejer at lave; dét, som børnene er glade for at spise og dét, som vi får tilfredse kunder på. Hvorfor skal vi i gang med et projekt, som ingen alligevel ønsker: børnene hader maden; forældrene klager og vi skal lave mad, vi ikke selv ville spise.
Det slog mig, at udsendelsen her viser alle de klassiske do’s and don’ts i innovationsprojekter. Ja – det er væsentligt at have pilotprojekter, som man driver med tid, nysgerrighed og smittende entusiasme. Men nej – det er ikke ”bare lige” at rulle erfaringerne fra første bølge videre ned som anden bølge over et område, uden indgående lokalkendskab og medarbejderinddragelse.
Hvor man kan bruge et pilotprojekt til at udvikle innovation som produkt og service; så er det først de efterfølgende udrulningsprocesser, der virkelig kræver stor opmærksomhed på personaleledelse. Her må vi lære af erfaringer fra medarbejderdreven innovation og fra klassisk forandringsledelse. Den største hæmsko er, når lederen og konsulenterne bliver arrogante og driver projektet uden indlevelse og værst af alt: uden at lytte dybt, bred og grundigt før og under udrulningsprocessen.
Vi har i Danmark en stor og frodig underskov af lokale pilotprojekter der innoverer den offentlige sektor. 40 af disse projekter blev præsenteret på Velfærdens Innovationsdag 2011, og alle projekter rummer værdiskabende muligheder i en langt større skala end som lokalt pilotprojekt.
Åh, hvor jeg håber, at projektmagerne husker den store forskel på pilotarbejdet med innovation og implementering af innovation. De kan jo starte i sofaen med remoten i hånden og bare se med, når Jamie laver skolemad.
Næste udsendelse er på mandag kl. 20. på DR1.
