Kulturen dannes i fællesskaber og er på mange måder et udtryk for et tilhørsforhold. Behovet for et tilhørsforhold ligger dybt i os alle sammen - meget dybt. Vi skal langt tilbage i menneskets historie, hvor den enkeltes overlevelse handlede om at høre til en stamme. Kun ved at være flere sammen kunne man beskytte hinanden. Hvis man stod uden for stammen, var man et let bytte. Selvom vi i dag ikke trues af andre krigeriske stammer, bjørne og sabeltigre, som vi behøver stammens beskyttelse imod, er det stadig de samme mekanismer, der gør sig gældende. Vi søger trygheden i fællesskabet.
Fællesskabet defineres af fælles normer og holdninger: ”Sådan plejer vi at gøre her! Sådan er vi her.” Hvis man vil være med i fællesskabet, må man acceptere og tage normerne og holdningerne til sig - eller i hvert tilfælde opføre sig, som om man gør det.
Læs mere fra Teglkamp & Co
Susanne Teglkamp fra konsulentbureauet Teglkamp & Co blogger om ledelse og lederskab. Læs mere om Teglkamp og flere indlæg her.
Fællesskaber i dag dannes også ved at definere sig i forhold til andre fællesskaber. Vi er sådan her, modsat de andre, som er helt anderledes og gør helt anderledes end os. Vi er noget særligt. Det er her kimen ligger i forhold til ”os og dem”, som vi ofte bliver udfordret af i forbindel-se med fusioner.
Kan man vedtage en virksomhedskultur?
Implementering af en ny virksomhedskultur står ofte som et at punkterne på lederens to-do liste for fusionen. Der iværksættes en række forskellige aktiviteter lige fra fælles middage, nye kaffekrus eller t-shirts med det nye logo til teambuildings aktiviteter. Og så bliver ledelsen skuffet, når det viser sig, at man stadig har meget forskellige virksomhedskulturer. Udfordringen er, at ledelsen ikke har forstået, hvad virksomhedskultur er og hvordan den skabes. Derfor kommer ledelsen også til at anvende de forkerte og på mange måder virkningsløse greb.
Niklas Pyrdol taler i sin artikel "Ledere skal skabe kulturen" for at lederen kan skabe en stærk kultur. Min erfaring er, at ledere ikke kan skabe kulturen, men de kan fremme en kultur gennem ledelse og adfærd.
Nogle ledere tror, at man forenklet sagt kan formulere og beslutte en ny virksomhedskultur. Men det er et vildspor. Kultur skabes over tid af de mennesker, der arbejder i virksomheden. Kulturen dannes med afsæt i fælles holdninger, historier og myter. En virksomhedskultur er derfor ikke noget, man bare kan beslutte.
Med baggrund i adskillige gennemførte fusioner reflekterer Otto Feierskov, tidligere direktør og CFO i Den Jyske Sparekasse, over hvor meget eller hvor lidt, man som ledelse kan ændre kul-turen: ”Jeg tror ikke på, at man kan vedtage en ny kultur. Man kan ikke bare fastlægge en ny kultur. Og det er også OK, at bevare sin egen kultur, så længe den ikke står i vejen. Man skal have respekt for en kultur, der bygger på århundrede gamle traditioner. Det eneste der kan rykke ved en kultur, er hvis man se fornuften i at gøre noget andet.” Otto Feierskov reflekterer også over det tidsmæssige perspektiv: ”Man siger, at kulturændringer tager en generation. Det har været min oplevelse, at det går hurtigere. Men måske har vi også været hjulpet af finanskrisen. Men stadig mange år efter kunne man opleve ”dem” og ”os”.”
Niels Højberg, tidligere administrerende direktør i Region Syddanmark reflekterer over kultur og hvordan den opstår: ” Kultur er ikke noget det skabes blot ved at italesætte den. Kultur er noget, man skaber, mens det sker. Kultur skabes, hvor der er meget på spil. Vi brugte da også meget tid på i forbindelse med fusionen til Region Syddanmark at sige, hvor vi gerne ville være anderledes end i de gamle amter”.
Også Line Hollesen, Administrerende direktør for KLAR Forsyning, har forholdt sig til, hvorvidt man kan beslutte en ny virksomhedskultur. I forbindelse med fusionen af 4 kommuners forsy-ningsvirksomheder i starten af 2016 var ledelsen meget enige om, at man ikke ville iværksætte et egentlig kulturprojekt for at skabe en ny fælles virksomhedskultur. Line Hollesen mener at kultur skabes og udvikles i samspillet mellem mennesker og giver et billede på, hvad hun mener: ”I forbindelse med fusionen betragter jeg virksomhedskulturen som en bar mark, hvor alle hele tiden smider frø på. Nogle frø spirer og vokser til ukrudt eller med andre ord noget, der ikke er en god virksomhedskultur. Den slags ukrudt får ikke lov til at blive på marken. Andre frø spirer og vokser op til noget der er godt for virksomheden. Den kultur sørger vi for at gøde og fremme, så den får bedst mulige vækstbetingelser. Virksomhedskulturen vokser altså ud af det bedste, som hver især bidrager med. Men det kræver selvfølgelig, at vi har øje for hvad der sker og at vi løbende sætter kulturudviklingen på dagsordenen.”
Line Hollesen fortæller, at man tror på, at ledelsen har en meget vigtig rolle i forhold til at ska-be og påvirke kulturen. Derfor har man også i ledelsen brugt noget tid på at tale sig ind på en række fælles ledelsesværdier, som - når de udleves - i den sidste ende også vil blive kultur-skabende. Ledelsen skal gå foran og gennem sin adfærd vise, hvad det er for en kultur, man gerne vil have. Som et konkret eksempel på kulturskabende adfærd, fortæller Line Hollesen, at man gerne vil have en ambitiøs men også robust virksomhedskultur. Det opnår man kun ved at have en balance mellem arbejdsliv og livet uden for arbejdet. Line Hollesen fortæller, at hun selv ret konsekvent holder weekenden fri uden at læse arbejdsmails. Derfor har hun også for-talt medarbejderne, at de ikke skal sende mails til hende i weekenden. Og gør de det, skal de regne med, at hun først læser og forholder sig til det efter weekenden.
Få fælles fodslag om virksomhedskultur som begreb
I kan let komme til at bruge en masse spildte kræfter på at lave et kulturprojekt i den nye fu-sionerede virksomhed. Derfor anbefales det, at I starter med at bruge lidt tid på at forstå hvad virksomhedskultur er for en størrelse, hvordan den bliver til, hvad den kan og navnlig hvad den ikke kan. Først derefter giver det mening, at I bliver konkrete og kigger på jeres egen virksomhedskultur,
Etabler kulturskabende fællesskaber
Sørg for at lave nogle rammer, hvor medarbejderne kan mødes på kryds og tværs. Sørg for, at rammerne og jeres facilitering af rammerne, understøtter den kultur, I gerne vil fremme.
Denne artikle er en bearbejdning af et af kapitlerne i Susanne Teglkamps nye bog: "fusioner og forandringsledelse i praksis". Du kan købe bogen direkte hos forfatteren via dette link: https://respose.questback.com/teglkampco/fusioner
