Ændring af ledelsesstruktur – et valg — besparelser eller harmonisk ledelsesstruktur?

I Bakkedal Kommune* er alle skoler, daginstitutioner, dagpleje, fritidstilbud til børn og unge, specialtilbud m.m. samlet under en og samme forvaltningschef. I alt drejer det sig om et par og tredive driftsenheder, hvoraf skolerne er de største. Efter et par skolesammenlægninger er der nu 4 skoler (på 6 forskellige adresser). Antalsmæssigt er det daginstitutionerne, der fylder mest – 22 i alt, når man regner dagplejen med.

Spørger man daginstitutionslederne, er de for så vidt glade for deres chef. Han lader i det daglige den enkelte institution arbejde med en høj grad af autonomi, men er også en god hjælp og støtte, når en af hans ledere havner i en ekstraordinær situation (f.eks. en særligt vanskelig personalesag).

Problemet er bare, at han næsten aldrig er til at få fat på. Selv om han altid ringer tilbage, kan man komme til at vente ganske længe.

Det betyder, at der jævnligt er daginstitutionsledere, som føler sig ladt i stikken.

Forvaltningschefens “span of control” er for stort. Og han risikerer at slide sig selv op.

Der er nu to mulige organisationsændringer under overvejelse:

Den ene mulighed er at dele forvaltningen op, så man fremover har en chef for skoler, fritidstilbud og specialtilbud, og en anden for daginstitutionerne alene. Det vil løse “span of control”-problemet, men belaste kommunens økonomi med en ekstra cheflønning. Til gengæld vil man kunne bevare den gode ledelsesrelation; institutionslederne vil fortsat have en chef, som uddelegerer tilstrækkeligt bredt til at give dem det ledelsesrum, der gør det muligt for dem at fylde egen lederrolle ud i forhold til personalet.

Den anden mulighed er at indføre “områdeledelse” på daginstituti-onsområdet, med 4-5 daginstitutioner pr. områdeleder. Det vil også løse “span of control”-problemet, og vil desuden frigøre institutionslederne fra meget af det administrative arbejde, således at de kan vie mere tid til personlig deltagelse i det daglige pædagogiske arbejde.

Ekstraudgiften til de fire områdeledere vil til dels kunne dækkes ind af, at den daglige leder på den enkelte adresse på sigt vil få en lavere løn, og når man samtidig nedlægger souschefstillingerne i daginstitutionerne, kan der ses frem til en egentlig besparelse. 

..............

Bakkedal Kommune valgte at indføre områdeledelse.

Bente, der var leder af Børnehaven Gærdesmutten, syntes godt nok, at de få timer, hun nu havde til administration, var lige lidt nok, men til gengæld var det dejligt at komme tættere på børnene og personalet. Og medarbejderne var også glade for at have deres leder mere “ude på gulvet.”

I den kommende tid fandt Bente megen inspiration i arbejdet og fik iværksat mange nye idéer.
En af de vigtigere nye idéer var at omstrukturere børnehaven fra aldersopdelt til funktionsopdelt.
Både stuerne og fællesarealerne blev totalt om-indrettet, bl.a. således at “stuerne” nu blev til aktivitetsrum for hver sin type af aktiviteter.
Bentes glæde over det vellykkede omstruktureringsprojekt blev imidlertid kølnet kraftigt, da hun på et områdemøde blev kraftigt angrebet for egenrådighed.

Hun skulle have drøftet ændringen med områdelederen, sine kolleger og den nye områdeforældrebestyrelse, fik hun meget skarpt at vide.
Det var en ubehagelig oplevelse for Bente, og hun havde svært ved at fatte, at hun nu åbenbart var nødt til at spørge om lov til noget, som hun og hendes personale var 100% enige om.

I den følgende tid følte Bente sig sat under observation; områdelederen begyndte at komme meget hyppigt på besøg (“inspektion”) og spurgte kritisk og korrigerende ind til mange ting, som Bente ellers betragtede det som naturligt selv at tage ansvar for. Da der dukkede et “gammeldags” børnehavelederjob op i en anden kommune, søgte og fik Bente det, selvom det gav hende en voldsomt forøget daglig transporttid.

Morale: Den afgørende forskel på de to valgmuligheder er, at den sidste indføjer et ekstra ledelseslag; det gør den første ikke.

Forvaltningschefen kan håndtere niveau 4. De fleste af institutionslederne fungerer på niveau 3 (som de skal) – og det er overvejende sandsynligt, at et indskudt lag af områdeledere vil gøre det samme.

Der er derfor stor risiko for, at de hidtidige daginstitutionsledere vil opleve det som en indskrænkning af det ledelsesrum, de hidtil har trivedes godt med.

Områdelederne kan komme til at fungere som et forsinkende, bureaukratisk “Rockwool”-lag, og resultatet vil blive gnidninger og misnøje.

Fører dette i sin tur til, at rollerne som daglige ledere på sigt bliver besat med personer, der kun kan håndtere niveau 2, vil disse få meget svært ved at være overbevisende ledere i forhold til de dygtigste af pædagogerne, som også kan håndtere niveau 2.

Det er fristende at tro, at “områdeleder”-modellen er effektiv, fordi den angiveligt centraliserer en del af det administrative arbejde og angiveligt frigør institutionslederne til at arbejde mere med deres pædagogiske fag.

Men det er en kortsigtet illusion: På længere sigt skaber denne model flere problemer, end den løser. 

* Alle navne er opdigtede af diskretionshensyn.

Denne tekst må frit kopieres til brug for undervisning og diskussion, på betingelse af at indholdet ikke ændres og at navnet ”Capability” og internetadressen www.capability.dk bevares som kilde. Derimod må indholdet ikke sælges eller gøres til genstand for anden kommerciel udnyttelse
En PDF-version kan gratis rekvireres ved henvendelse til: [email protected] eller [email protected].

© 2012 Niels Busch-Jensen

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer