Reelt viser analysen ikke meget andet om innovationstilstanden i den offentlige sektor, end at de ledere og de ansatte, der særligt interesserer sig for innovation, er ret tilfredse med deres egen indsats, når man nu spørger dem, skriver Mikael Lindholm om de seneste initiativer fra Center for Offentlig Innovation.

Farlige offentlige innovationsmålinger

I bedste fald giver de ringe mening, i værste fald undergraver de innovationsarbejdet, skriver innovationsekspert Mikael R. Lindholm i denne klumme om de seneste initiativer fra Center for Offentlig Innovation.

Det er besynderligt, hvad Center for Offentlig Innovation (COI) har gang i. Centret, som har til opgave at fremme innovation i det offentlige, har netop udgivet to analyser af innovationstilstanden i den offentlige sektor. I bedste fald giver de ringe mening, i værste fald undergraver de den innovationsindsats, som er nødvendig for at den offentlige sektor skal fungere i en fremtid, hvor ressourcerne bliver stadig knappere.

Læs mere om innovation på vores temaside

Vi samler alt indhold om innovation på en temaside. Find den her.

Den første analyse er ”Innovationsbarometeret” – lanceret som den første offentlige innovationsmåling nogensinde.

Det bliver tom jubel

Ifølge analysen er den offentlige sektor hyperinnovativ. Hele 86 pct. af de offentlige arbejdspladser melder, at de er forekommet mindst én innovation i det seneste år. Rapporten peger selv på, at det er en væsentlig afvigelse fra de private virksomheder, hvor kun 46 pct. er innovative – selv om eksistensberettigelsen på en markedsplads er, at man hele tiden har noget at tilbyde kunderne, som har mere værdi end, hvad konkurrenterne kan tilbyde. Hvilket ikke gælder i den offentlige sektor.

Forklaringen er så, at netop fordi den offentlige sektor ikke er konkurrenceudsat, er den åben for at udveksle viden og ideer, og så har den offentlige sektor i øvrigt mange højtuddannede medarbejdere – hvad man på jævn dansk må udlægge som, at de er væsentligt dummere i den private sektor, end i den offentlige.

Besynderlig forklaring, al den stund, at tidligere innovationsmålinger af private og offentlige arbejdspladser (og jo, de findes) ikke viser de store forskelle, selv om forskellen i uddannelsesniveau må have været den samme.

Problemet med analysen er, at hele præmissen for, hvor innovativ den offentlige sektor er, bygger på, hvad de innovationsansvarlige selv mener om innovation.

"Den ideelle respondent er den, der ved mest om arbejdspladsens arbejde med innovation. Det har imidlertid ikke været muligt eksternt at identificere de personer på de enkelte arbejdspladser, der ved mest om arbejdspladsernes innovationsarbejde. Det kan være personer med mange forskellige titler, i forskellige afdelinger osv. Spørgeskemaet er derfor sendt pr. mail til lederen på arbejdspladsen, som har kunnet videresende undersøgelsen til en anden." Side 55 i rapport om Innovationsbarometeret

Opfinder sin egen definition

Vi ved – det er der evidens for i metermål – at innovation er resultatet af en proces. Fra research til ideudvikling til projektformulering, test, evaluering og implementering. Vi ved, at når man har styr på hvert led af  innovationsprocessen, så kommer der innovation ud af det. Ikke bare i dag, men også i morgen. Og vi ved, at hvis der ikke er styr på processen, hvis der er svage eller manglende led, så kommer der ikke ret meget innovation ud af det. Kvaliteten af den proces har COI ikke analyseret. Kortlægningen af den offentlige innovationsindsats bygger på ledernes eller deres stedfortræderes mavefornemmelse.

Den store internationale viden om, hvordan innovation bliver til på en arbejdsplads, er udmøntet i en teknisk specifikation for innovationsledelse udgivet sidste år af CEN – den europæiske standardiseringsorganisation. Specifikationen (læs IKEA-manual) er nu på vej til at blive en ISO-standard. Over 300 eksperter fra hele Europa har med overflod af evidens siddet i 6-7 år for at beskrive, hvilke processer og forudsætninger, der skal være på plads, for at en organisation er innovativ. Arbejdet blev igangsat af EU-Kommissionen ud fra en erkendelse af, at nødvendigheden af at mestre innovationsledelse er selve nøglen til Europas konkurrenceevne og effektivitet i fremtiden. Derfor skulle processen beskrives, så alle arbejdspladser i EU kunne anvende den. Men det ligger ikke til grund for Center for Offentlig Innovations analyse. Man har opfundet sin egen model.

Kreativt - men for at det skal være innovativt, skal det have en brugsværdi.

Det skal bare være nyt

Her er COIs egen definition på innovation:

"Der er forskellige måder at definere innovation på. I dette spørgeskema er en innovation en ny eller væsentligt ændret måde at forbedre arbejdspladsens aktiviteter og resultater på. Innovationer kan være nye eller væsentligt ændrede serviceydelser og produkter, arbejdsprocesser, måder at organisere arbejdet på og måder at kommunikere med omverdenen på." Rapport om Innovationsbarometeret

I den definition kunne man som leder inkludere nyheden om stegt flæsk med persillesovs på kantinemenuen, fordi det gør medarbejderne gladere og mere produktive. Spørgsmålene er samtidig stillet, så de inviterer til positive svar. Se åbningsspørgsmålet her:

Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført
1) nye eller væsentligt ændrede produkter?
2) nye eller væsentligt ændrede serviceydelser? 
3) nye eller væsentligt ændrede processer eller måder at organisere arbejdet på? 
4) nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på? 
5) Ingen innovation er taget i brug, men udviklingen af innovationer er / har været i gang i perioden 2013-2014 
 

Spørg lederne og få de "gode" svar

Sjovt nok viser empirien i innovationsforskningen, at der ofte er en divergens mellem hvad lederne mener om innovationstilstanden på en arbejdsplads – som regel høje vurderinger - og hvad medarbejderne mener – som regel lavere vurderinger. Når den divergens er stor, er innovationsgevinsterne som regel skuffende. Organisationen spiller ikke sammen om innovation. Men de offentlige medarbejdere er ikke blevet spurgt i Center for Offentlig Innovations analyse, så det er umuligt at se, om ledernes svar er positivt tendentiøse eller ej.

Reelt viser analysen ikke meget andet om innovationstilstanden i den offentlige sektor, end at de ledere og de ansatte, der særligt interesserer sig for innovation, er ret tilfredse med deres egen indsats, når man nu spørger dem.

Fakkelbærerne afslører at det ikke fungerer

Den anden analyse handler om, hvem innovatørerne er i den offentlige sektor. Den kortlægger syv personaer som fakkelbærerne for offentlig innovation: Strategen, Acceleratoren, Konsulenten, Ildsjælen, Medspilleren, Missionæren og Turisten. Sjove påfund, og givet også reelle beskrivelser. Problemet er, at de netop viser, at innovationen halter.

Den forskningsbaserede evidens viser, at der er behov for et samspil mellem fire personaer, for at innovation fungerer: En power promotor, der baner vej (leder), en knowledge promotor, der sikrer den faglige viden (fagligheden), en process promotor, der får samarbejdet til at fungere (facilitator) og en relationship promotor, der kan hive eksterne ressourcer ind (netværker). Hvis de teams, der arbejder med innovation, er sammensat forkert, falder succesraten for innovation bastant. Det er en akilleshæl i mange organisationer, der ellers gør meget af det rigtige inden for innovation, og derfor indlysende væsentlig at have på plads. Om man i det offentlige har styr på det, er ikke undersøgt.

Værre er, at når man taler om en ”ildsjæl”, der kæmper for innovation på arbejdspladsen, og en ”konsulent” i form af en innovationsekspert, der føler sig lidt alene i organisationen, så er det netop udtryk for, at innovationsprocesserne ikke fungerer. At innovation bliver til på trods af, og ikke takket være. Det er ikke noget at stræbe efter. Det er faresignaler. Men sådan bliver personaerne ikke udlagt. Tværtimod.

Det er meget vanskeligt at se, hvordan COIs analyser kan hjælpe den offentlige sektor til at blive mere innovativ ved at arbejde systematisk med de processer og profiler, der får innovation til at lykkes. Snarere risikerer analyserne at skabe et positivt vrangbillede af innovationstilstanden, som underminerer en ledelsesmæssig indsats og skaber - eller fastholder - frustration blandt medarbejdere, der gerne vil.

 

Emneord: COI, Mikael Lindholm, Center for Offentlig Innovation, Innovation, Innovationsbarometer, Innovationsdebatten
Mikael R. Lindholm på DenOffentlige.dk Mikael Lindholm skriver om innovation, ledelse og samfund....
Aktivitet: Artikler: 5 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 13.05.15 Ole Bech Lykkebo
    Et svar mere

    Poul Carlsbæk, Mikael Lindholm – tak for jeres spørgsmål og perspektiver. Innovationsbarometeret indebærer som en hver anden måling nogle metodiske valg, der alle har fordele og ulemper. De metodiske valg, som vi har truffet sammen med Danmarks Statistik og Center for Forskningsanalyse, kan bestemt diskuteres. Hvad vi i høj grad også har gjort! Selvfølgelig med hinanden, men først og fremmest med de over hundrede mennesker fra den offentlige og den private sektor, der deltog i 5 åbne workshops i Aarhus og København som led i udviklingen af spørgeskemaet og analysedesignet. Vi skylder også en stor tak til de tyve eksperter i COI’s innovationspanel http://coi.dk/om-os/innovationspanelet/, deltagerne i KL’s innovationsnetværk samt en række tilfældigt udvalgte offentlige ansatte medarbejdere og ledere, der har kvalificeret og pilottestet spørgeskemaet. Som altid er det dog naturligvis os selv, der tager ansvaret for den endelige udgave af analysedesignet. Vi har ’varedeklareret’ vores forarbejde i en rapport fra Danmarks Statistik http://coi.dk/media/mst/296060/forprojekt_fra_danmarks_statistik.pdf
    samt i kort metodepapir http://coi.dk/media/mst/296057/metodiske_hensyn.pdf, der begge ligger på vores hjemmeside, hvor man selvfølgelig også finder spørgeskemaet http://coi.dk/media/mst/307408/sp_rgeskema_til_arbejdspladserne.pdf

    Vi har lagt vægt på en række væsentlige hensyn, som hver især har nogle konsekvenser for analysedesignet og dataindsamlingen bør tilrettelægges. Tre af disse er frivillighed, kvalitet og repræsentativitet.

    At det er frivilligt at besvare spørgeskemaet skyldes ikke mindst, at COI er ’født’ ud af en debat, der handler om modernisering af den offentlige sektors styring, herunder ’afbureaukratisering’. Indførelse af indberetningspligt vil være i konflikt hermed, især for en ny type indberetning. Men frivillighed får straks den konsekvens, at spørgeskemaet skal være kort, opleves som relevant og let kunne besvares af respondenten selv uden at han/hun skal bruge tid på fx indhentning af information, analyse eller koordinering med andre personer. Ellers bliver svarprocenten for lav.

    Det meget vigtige internationale perspektiv, som Mikael Lindholm fremhæver, har vi med åbne øjne fravalgt (ikke generelt; kun i spørgeskemaet for Innovationsbarometeret), da pilottest viste, at det for en række respondenter fremstod vanskeligt og irrelevant at svare på. Vi mener bestemt ikke det er irrelevant, men da vi samtidigt var tvunget til at reducere antallet af spørgsmål, kom dette ikke med. De internationale perspektiver er dog ikke glemt eller fraværende for COI. OECD og de øvrige nordiske lande er meget interesserede i Innovationsbarometeret. Det er fx meget muligt, at Norge i en ikke så fjern fremtid laver deres egen, norske udgave.

    Dernæst – og nu nærmer jeg mig omsider svaret til Poul Carlsbæk – har vi valgt at ville gøre innovationsbarometeret repræsentativt. Hensigten er at opnå viden, som er dækkende for hele den offentlige sektor – herunder dækkende for hver af de dele af den offentlige sektor, som datamaterialet robust kan opdeles i. Det medfører, at arbejdspladserne i stikprøven kun indgår med ét sæt svar. Hvis man fx spurgte flere respondenter på hver arbejdsplads, ville man fra nogle arbejdspladser få kun 1 svar og fra andre flere. Det ville ikke kunne aggregeres til et dækkende, samlet landsresultat, med mindre at svarene fra ’flersvarsarbejds-pladser’ blev vægtet ned, så svar fra fx 2 respondenter fra samme arbejdsplads hver især kun talte halvt med. Det vil også gøre tolkningen af data vanskelig, hvis der gives to modstridende svar på den samme arbejdsplads på spørgsmål af kvalitativ art, hvor det ikke vil være muligt at tage et gennemsnit af svarene. I målingerne i den private sektor giver hver virksomhed kun ét svar.

    Hvem er den ene så?

    Den optimale respondent er den person, der har størst viden om organisationens (eventuelle) innovationsaktiviteter. Denne person er dog ikke muligt eksternt at identificere på forhånd, da der på en lang række arbejdspladser ikke er innovationsenheder eller innovationskonsulenter. Der kan være mindst lige så meget innovation på disse arbejdspladser, og deres svar er lige så vigtige.

    Derfor er spørgeskemaet til lederen af arbejdspladsen. Lederen er ikke nødvendigvis den person, som har størst viden om organisationens (eventuelle) innovationsaktiviteter. Derfor – og for at øge svareprocenten og kvaliteten af svarene – anbefales det ved indledningen til spørgeskemaet, at det besvaret af den person, som har størst viden om organisationens (eventuelle) innovationsaktiviteter. Lederen kan videresende mailen med linket til det elektroniske spørgeskema til denne person.

    Alternativt kunne spørgeskemaet have været sendt direkte til en medarbejder. Det vil, jf. ovenfor, være meget vanskeligt at identificere ’den relevante medarbejder’. Tillidsrepræsentanten kunne have været en mulighed. Men på nogle offentlige arbejdspladser er der dog ikke en tillidsrepræsentant. Og på mange af de større offentlige arbejdspladser vil der være flere tillidsrepræsentanter fra forskellige organisationer og faggrupper.

    Hvad er konsekvensen så af, at det (primært) er ledere, der besvarer? Skaber det en bias, dvs. har de ledere, der selv svarer, en anden opfattelse af fx hvorfra innovationen kommer, hvad der betinger den, og hvad den fører til end fx

    - de borgere/virksomheder, som institutionen har som målgruppe?

    - institutionens ansatte?

    - de politikere, som har ansvaret for institutionen?

    - de samarbejdspartnere (fx organisationer, andre offentlige institutioner eller virksomheder), som evt. innovation sker sammen med?

    Det korte svar er: ’Ja, måske i nogle tilfælde’. Lederens perspektiv vil til en vis grad være subjektivt, men det vil gælde uanset hvilken respondenttype, der vælges. Derfor bør svarene fortolkes herefter. Og derfor bør man, uanset hvilken respondentkategori man vælger, være meget tilbageholdende med spørgsmål, der kan tolkes som ’rene selvvurderinger’. Det giver fx ikke meget mening at spørge lederne, om de oplever, at ledelsen på arbejdspladsen fremmer en innovationskultur. Det har vi derfor også fravalgt. Lederne har - som andre mulige kategorier af respondenter - måske en (muligt ubevidst) bias til at overvurdere innovationen. Det er et vilkår, som enhver måling af noget attraktivt vil skulle adresse. Men nu er der et udgangspunkt for fremtidige målinger i forhold til hvilke udviklinger kan måles. Og når man fokuserer på udviklingen over tid, bliver evt. bias i det målte niveau det enkelte år mindre vigtigt. Men naturligvis ikke ligegyldigt.

    Målingerne i den private sektor besvares i øvrigt også i af virksomheden, dvs. af eller på vegne af ledelsen.

    Lad mig afslutningsvist sige til Mikael Lindholm, at implementering er særdeles vigtig. Det er ikke nok, at noget er nyt. Det skal være implementeret og have skabt værdi. Ellers er det overhovedet ikke innovation. Det fremgår også i spørgeskemaet: Innovationerne skal være taget i brug (i 2013-14). Der er dog, naturligvis, også en svarkategori og en vej gennem spørgeskemaet for de, der enten endnu kun er undervejs eller som aldrig kom i mål. For dem kan vi også lære noget af.

    Vi synes i øvrigt selv, at flere resultater tænder nogle advarselslamper. Er det godt nok, at kun 44 procent af innovationerne er evaluerede? Det betyder i hvert fald, at den værdi, der rapporteres, skal fortolkes med et stort forbehold. Det er også bekymrende ift. skalering og spredning. For hvem tør overtage en ny løsning, man ikke er sikker på virker?

    Derfor har vi sat os for efter sommerferien at samle forskere og praktikere fra både den offentlige og private sektor, der har erfaringer og indsigt i enten evalueringer eller innovation. Det har mange, men færre har begge dele. Den fællesmængde synes vi fortjener at blive gjort større. I skal begge være velkomne.

  • 07.05.15 Mikael Lindholm
    Et svar

    Poul Carlsbæk, Ole Bech Lykkebo – jeg indrømmer, at vendingen selvopfunden model var dårligt valgt. Det ændrer ikke det mindste ved pointerne. Vi har ganske rigtigt længe haft en række modeller for måling af innovation, som OECD, EU, FORA – indtil det blev nedlagt – og mange flere har udviklet. Disse modeller har vist sig at være svært anvendelige til at belyse og sikre kvalitet i de organisatoriske innovationsprocesser, som afgør innovationsoutput. Derfor blev arbejdet med en fælles standard for innovationsledelse iværksat i CEN. Vi var faktisk meget på forkant med denne udvikling i Danmark for ti år siden med udviklingen af netop en sådan ledelsesmodel og måling, der blev udbredt og anvendt i private og offentlige virksomheder via Innovation Cup, Center for Ledelse og hvad vi i dag kalder de regionale Væksthuse.
    Det er for vidtgående at diskutere alle aspekter ved COIs måling her, men lad mig fremhæve et par problematiske dimensioner:

    1. Implementering er et vigtigt led i innovationsprocessen. Virksomheder, interesseorganisationer, frivillige foreninger og fonde står i kø med en frustration over, at kommunerne har vanskeligt ved at implementere selv dokumenteret meget vellykkede innovationsprojekter, som i stedet bliver nedlagt, når en typisk ekstern finansiering ophører. Spørger man, om der er foregået innovation og om den bliver evalueret og om innovationen har inddraget eksterne partnere, kan svarene udmærket være positive, uden at der af den grund er kommet nogen som helst værdi eller effekt ud af det, hvilket er misvisende.

    2. Åbenhed og inddragelse af eksterne interessenter er væsentlig for at sikre viden udefra, ikke mindst i en global verden hvor stadig flere kloge hoveder udtænker innovation i et eksponentielt stigende omfang. Der foregår væsentlige radikale offentlige innovationer i lande omkring os, socialøkonomisk målinger og sociale innovationsfonde i Sverige, sociale obligationer og resultatlønnede indsatser i Storbritannien, osv. Der er ingen spørgsmål i undersøgelsen – hvad jeg kan finde, i hvert fald - om internationale relationer og innovationskilder, kun danske – der er tænkt inden for den nationale ”boks”, hvilket er en mangel.

    Der bliver rent faktisk importeret udenlandske ideer i det offentlige, Borås-modellen og Leksand-modellen fra Sverige, for eksempel. Men vi ved ikke, om søgningen er systematiseret. Vi skal huske på, at mange af de historiske radikale innovationsprojekter, vi lever af i dag, netop bygger på ideer, der er ”stjålet” i udlandet. Ser vi blot på de største kanoniserede ledelsesbedrifter i Danmark – Mærsk, Novo, Jysk, LEGO, osv. så hentede Mærsk containeren i USA, LEGO sin klods i Storbritannien, Jysk sit discountkoncept i Tyskland, Novo sit insulin i Canada, osv. Danmark innoverer ikke i en lukket national boks.

    Jeg er enig i, at det er et godt og vigtigt initiativ med en måling, og håber på, at vi foreløbig har set en beta-version.

  • 06.05.15 Poul Carlsbæk
    Barometer for privat og offentlig innovation - lige gode eller dårlige

    Mange tak til COI for innovationsbarometeret. Det er meget inspirerende i det videre arbejde med at udvikle den offentlige sektor.
    Mikael Lindholm: Jeg ser frem til, at du svarer Ole Bech Lykkebo.
    Ole Bech Lykkebo: Jeg ser frem til, at du også forholder dig til Lindholms kritik af, at målinger alene udtrykker ledernes subjektive opfattelse af deres indsat.

  • 01.05.15 Claus Beck Schmidt
    I øvrigt

    Viser analysen fra COI at ledere i det offentlige ofte befinder sig i en anden verden end frontmedarbejderne. Innovationskraften ER fornærmende ringe set ift. Det potentiale der faktisk er derude. Ofte havner det i sædvanlige meget udbredte projekt verden der findes i den offentlige. Ofte helt afkoblet fra dem i fronten som sidder med udfordringerne

  • 30.04.15 Claus Beck Schmidt
    enig

    Jeg er enig med dig Michael. Jeg hader selv ildsjælsrollen og at jeg skal kæmpe for det. Jeg vil hellere kompetenceudvikling mig til en rolle som kan bidrage med noget i et innovationsteam

  • 30.04.15 Ole Bech Lykkebo
    Ny viden er ikke farlig – misforståelser kan være det

    Her i Center for Offentlig Innovation er vi rigtigt glade for, at det i samarbejde med Danmarks Statistisk og Center for forskningsanalyse ved Aarhus Universitet er lykkedes at skabe Innovationsbarometeret - verdens første officielle statistik om innovation i den offentlige sektor.

    Innovationsbarometeret har til formål at skabe et inspirationsgrundlag for offentlige arbejdspladser, der ønsker at arbejde med innovation. Undersøgelsen er spørgeskemabaseret, og er gennemført efter EU's og OECD's retningslinjer for innovationsstatistik, beskrevet i Oslo-manualen (Eurostat & OECD: Oslo Manual).

    Undersøgelsen er således inspireret af de tilsvarende målinger af innovationen i private virksomheder, som gennem to årtier er udført efter fælles international standard i alle EU lande - den såkaldte Community Innovation Survey (CIS) - samt i de fleste øvrige OECD-lande.

    I Danmark udføres de repræsentative spørgeskemaundersøgelser af Danmarks Statistik, som hvert år spørger 4-5.000 virksomheder om deres innovationsaktiviteter.

    Desværre har der i ingen lande – før nu – været produceret en tilsvarende officiel statistisk over innovationen i den offentlige sektor.

    I den nye statistik er offentlig innovation defineret meget tæt på den internationale OECD-definition af innovation i private virksomheder. Det er derfor en misforståelse, at Center for Offentlig Innovation (COI) skulle have opfundet sin egen definition.

    I OECD-definitionen af innovation i private virksomheder forstås innovation som introduktionen af nye eller væsentligt forbedrede produkter (varer eller tjenesteydelser), produktionsprocesser, organisatoriske metoder eller markedsføringstiltag.

    COI har i samarbejde med Danmarks Statistik og Center for Forskningsanalyse naturligvis tilpasset denne definition lidt, da markedsføringsinnovation ikke forekommer i den offentlige sektor. I undersøgelsen af innovation i den offentlige sektor indgår derimod i stedet kommunikationsinnovation (nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på). Men bortset herfra er definitionerne stort set enslydende.

    Som både Danmarks Statistik og COI gør opmærksom på vores respektive hjemmesider, er den nye statistik om offentlig innovation IKKE direkte sammenlignelig med statistikken om innovation i den private sektor, alene fordi definitionen ikke er identisk. Hertil kommer en lang række øvrige metodiske forbehold, som vi har uddybet i vores baggrundsrapport.

    Den korteste vej til den nye viden er at se undersøgelsens resultater på www.coi.dk/innovationsbarometer
    og http://dst.dk/da/Statistik/NytHtml.aspx?cid=23360

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også