Ja, jeg er en modig leder

... det meste af tiden. Og nogle gange er jeg ikke. Sådan lyder den korte version fra tre offentlige ledere på spørgsmålet om, hvorvidt de føler sig modige i deres daglige ledergerning. Deres mod udfordres af svære dilemmaer og næres af dialog.

Er du en modig leder, der tør træffe modige beslutninger, spørger Karsten Mellon i det seneste nummer af magasinet Offentlig Ledelse. Det spørgsmål kastede vi på bordet i en samtale med tre offentlige ledere: Anders Fløjborg, afdelingsleder i Børn & Unge, Vordingborg Kommune, Helle Riis, viceforstander i Autismecenter Storstrøm, Vordingborg Kommune og Karin Termannsen, kontorchef i Region Nordjylland.

Magasinet Offentlig Ledelse

Magasinet Offentlig Ledelse er fagbladet for velfærdsledere i kommuner, regioner og stat. Bladet udkommer fire gange om året og sendes til 5.500 modtagere, som alle er leder- eller chefmedlemmer i enten Dansk Socialrådgiverforening, Socialpædagogisk Landsforbund eller HK Kommunal.

– Ja og nej. Nogle gang er jeg, og andre gange er jeg ikke. Hvis jeg føler mig på gyngende grund i en sag eller møder stor modstand, føler jeg mig ikke altid så modig, som jeg kunne ønske, og kan derfor godt vælge at flyve lidt lavt under radaren. Men når min mavefornemmelse er god, føler jeg mig rigtig modig – beslutningssikker og handlekraftig, lægger Karin Termannsen for.

– Jeg mener, at mod skal tænkes i den kontekst, man er i som leder. I en nulfejlskultur er der ikke plads til ret meget mod, mens der i en kultur, hvor man hylder læring og dermed også muligheden for at fejle, er langt mere mod – både hos mig som leder og hos mine medarbejdere, siger Anders Fløjborg og tilføjer:

– Og ja, jeg føler mig modig til daglig. Jeg er risikovillig, når tingene er strukturerede og gennemtænkte – og risikovilligheden derfor ikke farlig. For mig er mod en handling, man foretager, fordi det er rigtigt eller nødvendigt at gøre.

LÆS OGSÅ: Om offentlig ledelse og mod

Helle Riis lægger sig i Karin Termannsens spor:

– Som Karin siger: Nogle gang er jeg modig, andre gange er jeg ikke. Min ledelse har stor betydning for de mennesker, som bor her på Autismecentret, og hvis jeg er nødt til at træffe beslutninger, som ikke er populære, kan jeg godt opleve ikke at have modet. Når jeg føler mig usikker, begynder jeg at reflektere og gå i dialog med andre omkring mig og forsøger på den måde at skabe modet i mig selv sammen med andre mennesker – ved at høre deres bud på mit dilemma. De behøver ikke at give mig ret – i nogle situationer har jeg næsten mere gavn af det modsatte, men jeg kommer lettere i mål gennem dialog og refleksion.

Man er nødt til at være modig
Og nej, man kan ikke være leder uden at være modig, er de enige om. Men mod er ikke nødvendigvis en allestedsnærværende følelse i det daglige lederarbejde. Så hvornår er lederne bevidste om deres mod?

– Når alt er dilemmaer uden gode løsninger – ikke noget, som er rigtig eller forkert. Da skal jeg mobilisere mit mod. Men der, hvor det kræver allermest mod hos mig at være leder, er, når noget har store konsekvenser for mange mennesker, og jeg ikke helt ved, hvor vi lander, siger Anders Fløjborg og næver et andet felt, som kræver mod:

– Når vi skal lede opad. Det er blevet en nødvendighed og et vilkår at kunne gå i dialog med sin leder. Men der eksisterer stadig en gammel forståelse i leder-medarbejder-tænkningen om, at man ikke skal sige sin leder imod – så bliver man fyret. Som moderne vidensmedarbejder skal man imidlertid have en mission og integritet, som kræver, at man kan gå i skarp dialog om det, som er vigtigt.

Taler forskellige sprog
Dialogen med den øverste ledelse kan også udfordre Karin Termannsens mod.

– Mest fordi vi taler forskellige sprog. Derfor er det vigtigt for mig at kunne gøre mig forståelig over for dem, ligesom jeg skal kunne forstå, hvad de siger, men det kan være svært, når vi ikke omgås til daglig. Her skal jeg hente modet dybere i mig selv, end når jeg leder opad mod mine daglige chefer.

– Men øverste ledere er jo også mennesker, supplerer Helle Riis og uddyber:

– Jeg tænker, at de ligesom vi gerne vil have, at medarbejderne kommer til dem. Man skal blot ikke være modig for enhver pris – i betydningen dumdristig – men vide, hvornår man siger hvad til hvem.

– Ja, nogle gange skal man tie stille og gøre sin indflydelse gældende på andre måder. Men jeg tror på hele tænkningen i social kapital og tillid, fordi den gør, at vi kan bygge organisationer op med både medarbejder- og ledelsesmod, supplerer Anders Fløjborg.

Sproget skaber verden
Der er enighed rundt om bordet i, at mod er relationelt, som det ligger i den socialkonstruktionistiske tænkning. Mod skabes af sproget og af den kontekst, det udfoldes i. Men her begynder nuancerne også at vise sig mellem de tre: 

– Fordi mod er relationelt, kan vi flytte mennesker sammen. Hvis min ledelse kun handlede om mit individuelle mod, kunne jeg ikke bruge det til så meget, og det ville heller ikke være særligt modigt, hvis jeg hele tiden fortalte de andre, hvad de skulle gøre. Men sammen med andre kan mit mod flytte noget, mener Helle Riis.

– Jo, men du er stadig nødt til at udvise mod som leder – lave den nødvendige forstyrrelse. Og når du lægger op til følgeskab, er du da også modig. Du står forrest på scenen og er den, som danser først, mener Anders Fløjborg.

– Der bor i hvert fald også noget mod i mig som individ, fx da jeg første gang sagde ja til en lederstilling. Det gør og tør alle ikke, mener Karin Termannsen, der har oplevet sit mod vokse med succeser og fiaskoer i lederlivet.

– Jeg er blevet mere sikker og måske også lidt ’hvad-er-det-værste-der-kan-ske’-agtig – og på den måde mere modig i mit arbejdsliv. Og jeg tør til enhver tid stille mig op og ’danse alene’. 

Kræver mod at være i tvivl
Modet til at være i tvivl, fx om en beslutning var den rigtige at træffe, deler de tre. Men måden at tale om tvivl og fejl på, er der ikke enighed om.

– Vi er nødt til at leve med ’den professionelle tvivl’. Vi træffer vores beslutninger på så oplyst et grundlag som overhovedet muligt og må så kunne håndtere tvivlen. Min tvivl stopper aldrig, og det har jeg ikke noget imod. For mig er det bare vigtigt at holde fast i beslutningen, indtil der træffes en ny, så der ikke kommer en slingrekurs, mener Anders Fløjborg.

– Men det kræver da et vist mod, hvis man fx har truffet en beslutning af faglig karakter, som man kan se ikke virker, at sige: ”Det her virker ikke, det var en fejl”, udfordrer Helle Riis.

– Ja, jeg kan af og til opleve, at tvivlen om en beslutning bliver boende i mig, og jeg mener også, at jeg af og til begår fejl – træffer forkerte beslutninger. Jeg kan godt tænke: ”Det var sgu en fejl”, siger Karin Termannsen.

Anders Fløjborg opponerer:

– Nej, jeg taler ikke om, at jeg begår ’fejl’. Jeg taler om, at der kan komme nye oplysninger, som giver et nyt beslutningsgrundlag. Og jeg kan sige: ”Jeg er blevet klogere siden sidst”. For mig er sproget med til at skabe verden – igen: socialkonstruktionistisk – og for mig er ordet ’fejl’ normativt. Jeg synes ikke, vi skal italesætte tingene så absolut.

Helle Riis undrer sig:

– Hvorfor taler du ikke om at ’begå fejl’? Jeg kan da godt sige, at jeg har begået en fejl. Det er først en rigtig fejl og dumt, hvis man gentager den – fortsætter ad samme sti.

Refleksioner gør bedre ledere
De tre ledere er enige om, at deres refleksioner over og samtale om ’mod i ledelse’ får dem til at se på egen ledelse på en ny måde.

– Det er ikke noget, jeg går og tænker over i hverdagen – om jeg har mod. Men det er spændende, hvis man tror på, at man gennem sine modige handlinger skaber sin ledelse. Så er alt jo muligt, siger Helle Riis.

Det overhovedet at tage sig tid til at tænke over og tale om sin ledelse er et forsømt område, mener Karin Termannsen.

– Det gør vi alt for lidt. Det fantastiske ved ledelse er jo også at gå ind i en debat som denne her. Det bliver jeg høj af, fordi jeg får andre perspektiver på og øjnene op for ting, jeg ikke ser i det daglige. Jeg tror på, at det gør mig til en bedre leder, når jeg reflekterer – og det giver mig energi i mit ledelsesjob.

Artiklen har været bragt i magasinet Offentlig Ledelse nr. 3/2016.

Emneord: Mod, Ledelse, Ledelsesavisen, Magasinet Offentlig ledelse, Karin Termannsen, Helle Riis, Anders Fløjborg
Magasinet Offentlig Ledelse på DenOffentlige.dk Offentlig Ledelse er fagbladet for velfærdsledere i kommuner, regioner og stat. Bladet udkommer fire gange om året og sendes til 5.500 modtagere, som alle er leder- eller chefmedlemmer i enten...
Aktivitet: Artikler: 9 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også