Foto: Jonas Fotografi

Kolding udfordrer OPS-fordommene

Kolding er af Produktivitetskommissionen blevet fremhævet som et godt OPS-eksempel. Kommunaldirektør Rikke Vestergaard deler her kommunens erfaringer.

Tak for stafetten, jeg blev rigtig glad for at få muligheden til at dele mine – og vores – oplevelser med OPS i Kolding.

Offentlig-Privat Samarbejde (OPS) er ikke bare på dagsordenen i vores arbejde i kommunerne, det er en integreret del af velfærdsdebatten. Men ganske som man ikke kan hælde bedre velfærd eller mere lykke på mennesker og fællesskaber, kan man heller ikke arbejde med OPS i de sædvanlige mødelokaler med de etablerede normer, positioner eller rutiner. OPS kræver noget andet – og påvirker os på en anden måde - end projekter i almindelighed. OPS er en god kilde til læring hos både offentlige og private. Og der er gevinster at hente.

Eksemplet på OPS i Kolding Kommune


Nyt Plejecenter i Vonsildhave er i mine øjne et godt bud på hvor stort – og interessant – et OPS (OPP/OPI) kan være, men også hvordan projektet skaber behov og forbindelser til kommunens øvrige aktiviteter – bl.a. vores vision: ”Kolding: Vi designer livet”

Historien begyndte med at Kolding Kommune skulle have et nyt plejecenter ved Vonsildhave. Det gamle var noget utidssvarende. Byrådet beslutter derfor i november 2010, at vi skal undersøge mulighederne for at opføre og drive et plejecenter som et OPP/OPI. Stikordene fra Byrådet var bl.a.: ”Nye og anderledes ydelser”, ”Øget brug af velfærdsteknologi” og ”Bedre driftsøkonomi”.

Under de efterfølgende debatter – i hele kommunen – kom der forskellige vinkler på sagen: ”Borgere er ikke ens, så vi skal have differentierede tilbud”, ”Bygningen skal understøtte det liv, der skal leves på plejecentret - ikke omvendt!”, ”Mere liv på plejecenteret gennem øget integration med lokalmiljøet” m.m.

Vores egen analyse gav følgende pejlemærker: ”Anlæg, bygningsdrift, administration af boliger og levering af pleje- og omsorg bør udføres at ét konsortium til at varetage alle dele.

Øget brug af velfærdsteknologi og et ”udviklingspartnerskab” kunne være det der udviklede og udbyggede plejen og omsorgen på plejecentre samtidig med læring og tværgående videndeling.”

Nogle af de mere gængse argumenter inden for senior/velfærd blev også opsamlet:

  • Det bliver billigere for beboerne, og de får mulighed for tilkøbsydelser
  • Velfærdsteknologi kan hjælpe beboerne og medarbejderne

Udviklingspartnerskabet mellem OPP-selskabet og Kolding Kommune blev den test, der skulle vise om vi får delt og udviklet ny viden sammen. I modsætning til i et traditionelt udbud, hvor den gensidige læring er fraværende. Samtidig var netop denne metode ”lige i øjet” i forhold til vores vision, der har designtænkning som metodik.

Der blev ved beslutningen lagt vægt på en række ”tilvalg” ved denne model:

  • Mulighed for at indfange gode oplevelser og stemninger
  • Nye måder at drive klassiske institutioner på
  • Nyttiggørelse af ”hverdagens eksperter”
  • Fokus på behov og den gode fortælling

… og endelig tillid, der som bekendt ikke er givet, men skal bygges op, bl.a. ved at vove pelsen og åbne sig.

Herefter besluttede byrådet, at etablere Vonsildhave med 60 pladser i et offentlig-privat samarbejde over en tyveårig kontraktperiode. Projektet indeholder DGNB certificering – det første almene boligbyggeri, der lever op til miljøcertificeringen. Kolding Kommune overtager efter kontraktens udløb en bygning, der er vedligeholdt på højere niveau end vi selv kan gøre det, og Kolding Kommune får en nordisk samarbejdspartner, der også har erfaring med hospitalsdrift og høj faglighed.

Vi lærte en del af samarbejdsparterne:

  • Vi gav stor frihed til, at de private kunne bruge deres kompetencer til at vise, hvordan de syntes, det nye plejecenter skulle være. Det var en fantastisk kanal for os til at se vores egen tænkemåde i et nyt lys
  • Udbuddet kom til at handle om det liv, der skal leves frem for om bygningen, som blot skal understøtte livet
  • Tilbudsgiverne formidlede tilbage i hverdagsfortællinger, og gjorde det meget levende, hvad de kunne tilbyde

Men der var også udfordringer i processen:

  • Det er ressourcekrævende – dialog kræver tid
  • Mange ressourcer på markedsmodning og på at få de private gjort interesseret
  • Der sker ikke en naturlig kobling mellem forskellige aktører i markedet (konsortiedannelse) – kommunen bliver katalysator, men skal vi være det?
  • Der er stor usikkerhed om, hvordan udbudsreglerne kan håndteres
  • Hvordan har vi dialog, når der er konkurrenter til stede i samme rum?
  • Hvordan sikrer vi åbenhed og lige adgang til viden for alle?
  • Hvor meget må vi være i dialog, hvis der efterfølgende kommer et udbud?
  • De private virksomheder vil sommetider gerne sælge kendte løsninger, mens vi inviterer til udviklingssamarbejde (…Vi skal ikke tale med sælgere. Vi skal tale med udviklere…)

Samt i implementeringen:

  • Det kræver mange ressourcer af kommunen at gennemføre et funktionsudbud og holde projektet kørende også efter udbuddet
  • Det har været en udfordring at få partnerskabet til at fungere
  • Det har ikke resulteret i lavere driftspris
  • Det har resulteret i mulighed for tilkøbsydelser for beboerne – en mulighed kommunen ikke kan tilbyde pga. kommunalfuldmagten
  • Det har givet flere forskellige plejekoncepter i kommunen, uden at vi kender effekten heraf
  • Det kræver risikovillighed fra alle parter – ingen kan vide på forhånd, om det bliver en succes
  • Det private konsortium kan ikke drive plejecentret billigere end kommunen, men til samme pris

Endelig lærte vi nogle væsentlige pointer i forskellen mellem ”forestillingen” om OPS og ”praksis”, som ikke så ofte adresseres i debatten og dermed lægger en dæmper på udviklingen af OPS:

  • Det private har en klar opfattelse af, at de kan bygge og levere ydelser meget billigere end det offentlige. Ikke helt sandt. Det offentlige har nogle fordelagtige lånemuligheder, det private ikke kan konkurrere med. Det private er omfattet af deponeringspligt ved anlægsprojekter, der vanskeliggør en privat finansiering. I forhold til levering af ydelser, så er det offentlige nok mere effektive end forestillingen i det private herom, hvilket projektet i Vonsild viser.
  • Det offentlige vil gerne have helhedsydelser og én partner, som ofte vil forudsætte konsortiedannelse blandt private virksomheder – men det private er ikke helt klar til denne model
  • Risikohåndtering – i det offentlige har vi ikke typisk en praksis hvor vi kapitaliserer risici, men det har de i det private. Det offentlige vil gerne have risici flyttet over på det private, men vil ikke betale for risici-håndteringen.
  • OPI-finansiering er et element. Det private kan have svært ved at finansiere alle udviklingsomkostninger og det offentlige er ikke umiddelbart interesseret i at medfinansiere (ud over ressourcer til videndeling). Dette kan virke som den største udfordring i forhold til at fremme OPI.

Perspektivet

Vi forventer på grundlag af dette projekt at det offentlige og private bruger hinandens viden og i højere grad inviterer hinanden ind i hver deres praksis. Vi forventer at skulle samarbejde på tværs af skel, og udnytte den viden, der er på uddannelsesinstitutionerne. Vi forventer også at udvikle løsninger sammen med borgerne, og teste dem hurtigt af. Endelig forventer vi at skabe nye produkter og services som gør, at vi kan klare fremtidens udfordringer i det offentlige og generere vækst i det private.

Alt dette er jo gængs positiv logik i tænkningen om OPS.

Samtidig er der den klassiske oplevelse af forholdet mellem det offentlige og det private:

  • Det private erhvervsliv er styret af dominant businesslogik – hvilket naturligvis er i orden – og nødvendigt. For dem. De udvikler og handler i rigt mål, hvilket også er nødvendigt. De konkurrerer og træffer (meget) hurtige beslutninger. De iværksætter og ser fremad i enhver situation. De har naturligvis fundet en del systemer og (handlings)kulturer til at håndtere netop dette.
  • Det offentlige er ikke en forretning der ”sælger varer” til ”kunder” – det er varetagelsen af et civiliseret fællesskab, der ikke er naturgivent (… Balkan, Syrien…), men en mulighed hvis der er tillid og nogle, der vil påtage sig ansvaret for at sætte grænser, drage omsorg, uddanne næste generation og alt det, vi gør i institutionerne. Vi kan noget andet. Vi kan tænke grundigt. Vi kan afveje mange rationelle og irrationelle forhold. Vi kan sikre, at hele fællesskabet er med i vurderinger. Vi har naturligvis også en række systemer og kulturer til at efterleve dette.

I løbet af de sidste år har vi i Kolding – og formentlig i resten af landet – arbejdet med at overføre og installere effektivitet og kultur fra bl.a. det private. Det har været helt i tråd med den dominante service- og businesslogik, der kom til os i 1980’erne. Med varierede resultater. Om der sket noget den anden vej er nok mindre tydeligt.

Men frem for en klassisk konflikt, meningsløs debat og cementerede antagelser om de andre, er der en god og realistisk mulighed i OPS. I mine øjne kan vi sidde i samme rum – på samme tid – og tale med hinanden, bringe vores kompetencer (og kultur) i spil, til gavn for alle parter. Borgerne ikke mindst. Og hvem ved – måske er det den resultatskabende forskellighed der kan give vækst, læring og udvikling i det offentlige og det private.

Stafetten går til Jan Rose Skaksen

Jeg sender stafetten videre til Jan Rose Skaksen, direktør i KORA. Det kunne være interessant at høre hvordan et mere forskningsbaseret syn på OPS i kommunerne ser ud.

Emneord: OPS, OPS Stafetten, Kolding Kommune, Velfærdsteknologi, OPP, Udbud, OPI, Jan Rose Skaksen

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også