-
Flere kritiske børnesager blev en øjenåbner for Esbjerg Kommune. Nu er der sat en helt ny kurs med helhedsorienteret indsats, hvor hjælpen tænkes ind i hjemmet og barnets netværk inddrages.
"Vi skal forene den faglige kvalitet med en bæredygtig økonomi," skriver Diana Mose Olsen, formand for Børn- og Familieudvalget i Esbjerg om udfordringen.
-
Et barn har kun én barndom, og hvis ikke vi formår at hjælpe det barn, spilder vi en barndom. Intet kan vel være mere trist, skriver direktør i Mødrehjælpen, Mads Roke Clausen, og peger på, at alle har et etisk ansvar for at vide, hvad vi gør og for at bruge de bedst mulige metoder.
-
Det er en videnskab i sig selv at stille de rigtige forskningsspørgsmål, hvor velfærdsarbejdere får den viden, som de har brug for i deres hverdag. Det kræver en bedre dialog mellem praktikere og forskere. Men der er også brug for, at velfærdsarbejdere har et mere analytisk blik på deres arbejde, hvor man ser på, hvordan det man gør hverdag, virker siger Agi Csonka Direktør i SFI.
-
Ifølge direktør i Kommunernes Landsforening, Jane Wiis, skal effektive sociale indsatser stå på flere ben. Det handler om at turde iværksætte nye indsatser, basere indsatser på forskning og tage hensyn til den enkeltes trivsel og udvikling. Og skal indsatserne lykkes kræver det, at vi udøver konsekvent og professionel ledelse, der tager fat på resultaterne, skriver hun i Lederskabs-stafetten.
-
Tillid bor i NPM. Ledere og ansatte betroes en opgave og en iboende tillid til, at de udfylder den. Til gengæld har de ansvaret for, hvordan opgaven forvaltes og de resultater, der skabes. Derfor er det også naturligt med kontrolsystemer, skriver vicedirektør i Socialstyrelsen, Steffen Bohni. Han ser ikke nogen modsætning mellem tillid og Socialtilsynet.
-
For adm. direktør for Socialforvaltningen i Købehavns Kommune, Annette Laigaard, handler tillidsreformen om at skabe større sammenhæng i arbejdet tæt på borgeren, og at opgaverne bliver løst så decentralt som muligt. Det er et paradigmeskifte, skriver hun i Lederskabs-stafetten.
-
Vi er i kølvandet på tidens store reformer – herunder folkeskole- og arbejdstidsreform, og erhvervsuddannelsesreform - vidende til oprettelse af centrale implementeringssekretariater. Hvad er nu det for noget, spørger Søren Thorup og giver bud på et svar.
-
"Der er spilleregler nok - nu handler vi." Gentofte vil udleve tillidsreformen gennem 'folkene' i 'tillidsfolk'. Frem for at opstille forkromede modeller og formalia, skal reformen blive til virkelighed ved at prøve sig frem - og gennem aktive tillidsrepræsentanter - ikke nikkedukker, mener kommunaldirektør Michael Graatang: "Kort sagt: Vi lytter, samler information og beslutter."
-
"Det er på høje tid, at vores generation af djøf’ere tager djøfiseringsdebatten alvorligt og påtager sig et medansvar for at bygge bro mellem akademikere og andre faggrupper." Studerende fra den næste generation af djøf'ere vil så frøene til en nytænkning af, hvordan fremtidens offentlige ledelse skal adskille sig fra version 2014.
-
Den offentlige sektors udvikling er ikke naturgiven eller uundgåelig. Den er en konsekvens af en ønsket eller forhandlet politisk udvikling. Moderniseringsbølger, paradoksal ”centralreguleret selvstyring”, flere og flere politiske og strategiske offentlige topledere er ikke ”naturlige” reaktioner på aktuelle udfordringer, men politiske valg, som vi har taget - og skal til at tage.
-
Vi skal ikke skrue tiden 50 år tilbage. Men vi skal tilvænne borgerne til selv at løse de opgaver, der rent faktisk løses bedst af dem selv - når alternativet er, at opgaven ikke løses overhovedet. Og "de kolde og ufølsomme løsninger", som teknologien tilbyder, skal ganske enkelt udnyttes, når de menneskelige ressourcer og den frivillige indsats ikke længere rækker. Kommunaldirektør Jesper Christiansen er trådt ind i minefeltet.
-
Velfærd i takt med tiden. En opgave, der kræver mere end styring og optimering. I Holstebro er vi optaget af - med udgangspunkt i det aktive medborgerskab - at redefinere velfærdsopgaverne. Det kræver et ledelsesmæssigt fokus til alle tider og alle sider.
-
Passion, engagement og social indignation er lederens drivkræfter. Den sociale indignation - på mit, det sociale, område - kobler til vores vision og eksistensberettigelse som medskabere af kernevelfærd. Den giver arbejdet en dybere mening. Med den præsterer både ledere og medarbejdere mere og bedre.
-
I 2011 anbragte vi ca. 1 % af alle børn og unge i Danmark. Det samme gjorde vi i 1911. Praksis på det sociale område har i mange år baseret sig på følelser, ”plejer” og rene teorier. Men i vores nabolande har man en hel anden tradition for at bruge forskningsbaseret viden til glæde for de svagest stillede børn og unge. Det har vi været optaget af i Herning Kommune siden 1995, hvor vi begyndte at bruge de første evidensbaserede familieprogrammer.
-
Vi har den samme målsætning: Alle børn trives og tilegner sig skolekundskaber, så de får et solidt fundament for en god voksentilværelse. Alligevel er samarbejdet mellem Socialforvaltningen og Børne- og ungdomsforvaltningen ikke uden udfordringer, og der ligger en klar ledelsesopgave i at få det til at lykkes.
-
Noget er sket. Nye og væsentlige dagordener myldrer ud af sprækkerne i folkeskolen. Elevernes potentielle læring fylder i samtalerne som aldrig før, og jeg oplever en oprigtig interesse blandt de skoleledere, jeg møder, for at gå i dybden med drøftelsen af hvor vi skal hen - og hvordan vi finder den organisatoriske og ledelsesmæssige vej.
-
Alt i alt står folkeskolen over for en kulturændring. Med reformen bliver folkeskolens ledelsesopgave tydeliggjort: Målet med al ledelse skal være elevernes læring og trivsel. Dette fokus fordrer en bevidsthed om mål, der giver mening, samt bevidsthed om opfølgning – i alle led af styringskæden.
-
Skolens åbninger mod omverdenen skal resultere i samskabelse, der styrker skolen og ikke gør den diffus. Det er langt fra gjort med lovgivning og storladne bekendelser. Der skal være en leder til at oversætte og orkestrere, så skolens rationalitet ikke svækkes i mødet - men styrkes gennem åbningen.
-
Fokus skal ikke længere være på hvilken service det offentlige kan levere, hvad virksomhederne kan producere eller hvad borgerne kan håndtere. Det skal handle om hvad vi kan skabe sammen. Derfor skal den politiske ledelse turde gå forrest og være klar til at forandre for at forbedre.
-
Når kommunerne stiller nye krav til borgerne, må både lokalpolitikere og det lokale embedsværk også tilpasse sig den nye ”kommunemodel”. Den gammeldags ”vi alene vide”-kultur blandt embedsmændene skal simpelthen helt forsvinde. Borgerne skal have en reel mulighed for indflydelse. Hvad skal deres motivation for at engagere sig ellers være?
-
Vi er på vej fra servicekommunen ind i fællesskabskommunen. Her er ledelse vigtigere end styring – og folkestyret får bedre vilkår, måske?
-
Politikere skal vise vejen og ikke være bange for at gå ad ukendte veje og undre sig – en tydelig politisk vision er driveren for radikale forandringsprocesser på ældre- og handicapområdet i Odense.
-
Vores lærere skal tage ledelsen på sig fra dag nr. 1. For det drejer sig faktisk kun om en ting, hvis vi vil ændre kursen i folkeskolen, nemlig ledelse. Mange urolige elever kan betragtes som en slags brandalarmer – som indikatorer for, at der er noget galt i systemet, og at noget bør ændres.
-
Man kan få ting til at ske hvis man har kompetente, kreative og selvstændige ledere og medarbejdere, der kan virkeliggøre gode ideer. Især hvis man er indstillet på at lade sig inspirere af den viden og de erfaringer andre - også udenfor politiet - har gjort sig. Som leder skal man ville og turde lade medarbejderne spille videre med bolden.
-
I Odense og Fredericia Kommune ses eksempler på arbejdssteder, der er blevet mere åbne for evaluering i kraft af nye tilgange til velfærdsudfordringer. Her er tiden kommet, hvor velfærdsløsninger ikke kan dikteres, men bliver til i samspil mellem borgere og medarbejdere. Og måske bliver medarbejdernes spørgsmål med tiden afløst af beretninger om mangfoldige måder at udføre arbejdet på.
