I kølvandet på en årrække præget af New Public Management vejres nu en spirende tro på, at der er brug for en nytænkning af, hvordan den offentlige sektor skal styres. Selvom styringen under NPM også har bidraget med resultater, peger flere og flere aktører på, at den selv samme styring også har skabt nogle utilsigtede sideeffekter i mødet med det offentlige bureaukrati.
Læs også: Offentlige ansatte oplever flere krav om dokumentation
Selvom ambitionen i princippet var at styre mere på resultater end på proces, er udviklingen i mængden af regler steget, og mange ansatte i den offentlige sektor oplever, at mængden af unødigt bureaukrati er steget.
Tillid er i den sammenhæng blevet ”det nye sort” i buddene på, hvad fremtidens styring af den offentlige sektor kalder på. Både Regeringen, Produktivitetskommissionen, de faglige organisationer og et stigende antal kommuner peger på behovet for en større tillid til den offentlige medarbejders faglighed og en styring, som skaber et større råderum til at løse opgaverne mere fleksibelt.
Forventningerne til en Tillidsreform er da også tårnhøje: Tillid forventes både at skabe højere produktivitet, kvalitet i opgaveløsningen, engagement hos medarbejderne og ikke mindst mere innovation. Dette bakkes da også i stort omfang op af eksisterende forskning.
Ikke desto mindre synes de forjættede ambitioner at være lettere at tilslutte sig end at omsætte i praksis. For hvad gør man egentligt i praksis, når de abstrakte, flyvske ord om tillid skal forvandles til ændringer i organisationen? Det er slet ikke så entydigt, hvordan de første skridt på vej mod mere tillid tages. Denne artikel handler om 7 springende punkter, i arbejdet med at skabe mere tillid i offentlige organisationer.
1: Tillid er ikke en modsætning til al kontrol
Tillidsreformen er på sin vis født ud af et opgør med kontrol. Det ses for eksempel i overskrifter som ”Mindre kontrol – mere tillid”. Meget peger da også på, at kontrollen nogle steder har taget overhånd, og i stigende grad tager tid fra kerneopgaven.
I Københavns Kommune har man på centralt hold kortlagt over 200 forskellige politikker, pejlemærker, kontrolkrav og målsætninger, som en almindelig institutionsleder skal forholde sig til. En institutionsleder forklarer:
”Der var også opstået en tendens til kontrol på kontrol på kontrol, og det var nogle gange helt vanvittigt. Jeg skulle kontrollere min administrative medarbejder, og min chef skulle kontrollere mig, og en anden skulle kontrollere ham. Det var der, hvor man nogle gange tænkte, det her er simpelthen galimatias. Der var nogle, der mistede kontrol over, hvor meget kontrol der er brug for…”
En tydelig strøm i arbejdet med tillid er da også mange steder at reducere kontrol, som er løbet løbsk. Men selvom forskningen viser, at kontrol til tider har en negativ indflydelse på tillid, så er der faktisk også en række eksempler på, at kontrol i nogle sammenhænge kan spille sammen med tillid. Kontrol, dokumentation eller evalueringskrav, som opleves som meningsfulde i forhold til kerneopgaven, kan faktisk fint bidrage til tilliden på arbejdspladsen.
Kontrollen skal være meningsfuld
Det vil f.eks. være mere sandsynligt, at kontrol opleves som meningsfuldt, hvis man som medarbejder kan se, hvordan dokumentationen bidrager til videndeling eller læring. Og hvis ikke man selv skal bruge dokumentationen i arbejdet, er det som minimum afgørende, at man forstår, hvem der skal bruge det til noget.
Kontrol opleves også som mere meningsfuldt, når relationen til den, der styrer, er nær og uformel, end når afstanden er stor og tonen formel. Det kan især være en udfordring, når f.eks. en forvaltning skal styre institutioner uden nogen direkte ansigt-til-ansigt møder.
Samlet set er der altså brug for en mere nuanceret forståelse af kontrol. Selvom der mange steder vil være behov for at ”rydde op” i års voksende kontrolsystemer, så er det mindst ligeså vigtigt, at der også arbejdes med den kontrol, der fortsat skal være der, så den gøres meningsfuld for kerneopgaven.
2: Opskriften på tillid skal omsættes lokalt
Et centralt spørgsmål er, hvordan man omsætter en tillidsreform fra ord til handling. Og selvom det ikke skorter på forgyldte opskrifter i rækken af konsulentbøger om tillid, er der ikke meget forskning, der peger på én universel opskrift, som kan kopieres. Konteksten har enorm stor betydning for, hvordan styringen indrettes, og hvor stor risikoen ved at give et øget handlerum er. En konsulent fortæller:
”Men der ER altså også virkelig en væsensforskel: Hvis en leder på kulturområdet bryder den her tillid, så er der nogle græsplæner, der ikke bliver slået. Hvor hvis det er på social og omsorgsområdet, så har vi et plejehjem med 5 dødsfald. Det ser bare grimt ud på forsiden.”
Myndighedsopgaver betragtes f.eks. som mere risikobetonede, fordi man i højere grad skal være klar til at blive kigget efter i kortene. På den måde er det at designe tillidsbaseret styring på et bibliotek noget andet end i en afdeling, som skal håndtere tvangsfjernelser af børn.
Det handler ikke kun om at beskytte borgerne, men faktisk også om at beskytte de medarbejdere, som står med ekstremt svære beslutninger, der meget let kan blive anfægtet.
Pointen er, at opbygning af tillid er nødt til at ske med afsæt i den konkrete kontekst, og er vanskelig at sætte på en detaljeret, almengyldig opskrift. Det, der skaber tillid ét sted, kan i princippet undergrave tillid et andet sted.
Tillidsbaseret styring kalder på dialog
Netop derfor kræver tillidsbaseret styring, at ledelsen gør sig nysgerrig på, hvad der sker på den anden side af bordet. Styring skaber nemlig kun tillid, når den giver mening – ikke mindst for medarbejderne på den konkrete arbejdsplads. Derfor kræver det dialog at oversætte en tillidsreform til den lokale arbejdsplads.
Dialog i mellem leder og medarbejdere – og dialog i mellem forvaltninger og institutioner.
For at designe en styring, der giver mening på alle niveauer af organisationen, er det nødvendigt at forstå de behov, forventninger og bekymringer, de forskellige aktører har. Det kræver ofte en aktiv involvering gennem længere tid. Der flyttes med andre ord et ressourcetræk fra implementering af styringssystemer, og i stedet bruges kræfterne på mere dialog om, hvordan systemerne skrues sammen, så de bedst understøtter alle behovene i styringskæden.
Der er altså ingen nemme smutveje. Opskriften på tillid skal doseres og afprøves lokalt.
3: Tillid kræver forventningsafstemning
Tillid som begreb vækker mange forskellige håb og forventninger. Det er på den ene side tillidsbegrebets største force, fordi det gør det let at skabe tilslutning fra mange sider. Men det har altså samtidig en potentiel slagside, som er vigtig at håndtere, nemlig at afstemme forventningerne til tillidsreformen.
For selvom både leder og medarbejder i princippet godt kan blive enige om, at tillid handler om at øge det lokale råderum, så kan der sagtens være vidt forskellige billeder af, hvor overlæggeren ligger henne i forhold til den ambition. Hvis medarbejderne forstår tillidsreformen som en total frisættelse, og lederen mener, at en tillidsreform er fritagelse for en mindre del af dokumentationen, er der lagt i kakkelovnen til bristede forventninger.
I forlængelse heraf kan der opstå en anden vildvej, som i værste fald kan påvirke tilliden til selve tillidsreformen. Ofte tager ændringer i styringen lang tid og kræver koordination imellem en række forskellige afdelinger, som ikke altid har samme ejerskab eller forståelse af tillidsreformen. I den proces kan forventninger til tillidsreformen komme til at stå i kontrast til den styring, man oplever i hverdagen. Det handler altså i nogle tilfælde også om, hvor stor tålmodighed der er ift. at vente på, at ambitionen om tillid kommer til udtryk i handling.
4. Involvering skaber tillid
Et fælles træk i arbejdet med tillid er tendensen til at inddrage og involvere medarbejderne mere i beslutninger på arbejdspladsen. I rigtig mange tilfælde kan MED-organisationen være en oplagt platform for arbejdet med tillid. Tidlig inddragelse har mange steder resulteret i, drøftelserne ikke kun handler om, hvordan der skal implementeres nye løsninger, men også hvordan løsningerne skal se ud. Det kræver dog også, at MED-repræsentanterne tør tage imod invitationen om tillid.
Hvis gamle fastlåste roller på A- og B-siden dominerer, kan det være vanskeligt at bryde en kultur, hvor lederen hovedsageligt betragtes som modspiller.
Embedsmandens rolle forandres
At tillid næres af øget involvering får også betydning for embedsmanden: Hvor forvaltningen i mange år har haft en rolle som controller og ekspert, sker der i arbejdet med tillid et skred i retning af en ny rolle.
For når tillid kun opstår, når styringen giver mening på en anden side af bordet, så stiller det nye krav om en mere synlig, nysgerrig og facilliterende embedsmand. Hvor løsninger tidligere i højere grad blev født bag skrivebordene i forvaltningen, kalder en tillidsdagsorden på en embedsmand, som i højere grad involverer og facilliterer dialog blandt alle relevante aktører i styringskæden.
5. Tillid tager tid
Netop tid og tålmodighed er et helt centralt tema og en bekymring, som mange aktører giver udtryk for ift. Tillidsreformens fremtid. Mange peger på, at en Tillidsreform kommer til at tage mange år at omsætte, fordi det i høj grad er en kulturforandring, som ikke kan klares med et fingerknips.
På den måde vil der være en lang periode, hvor lokale ledere og medarbejderne (med rette) vil opleve, at tillidsdagsordenen ikke er blevet omsat til praksis på alle områder. Her kan den tidligere nævnte utålmodighed blive en faktor, som mange vurderer kan blive afgørende for Tillidsreformens succes.
I forlængelse heraf udtrykker flere bekymring for, om det lange, seje træk, Tillidsreformen indebærer, kan blive udfordret af andre politiske dagsordner, der dukker op undervejs. Den vedholdenhed og de ressourcer, det kræver at lave en så massiv kulturændring, kan hurtigt løbe tør, hvis der fra politisk hold prioriteres andre tunge dagsordner.
6: Der skal to til tillid…
Som nævnt forbindes tillidsreformen i høj grad med, at ledelsen skal skabe et øget fagligt råderum, så medarbejderne kan løse opgaven mere fleksibelt. Derfor kan det til tider skabe forundring, når et øget råderum ikke altid udløser den ændring i adfærd, man forventede. Det kan f.eks. være tilfældet, når tidsregistreringen egentligt er afskaffet, men nogle medarbejdere alligevel laver deres egne registreringer i skuffen. Eller når den fysioterapeut, der faktisk har fået frie rammer til at tilpasse træningsforløbene mere individuelt, alligevel holder sig til standardforløbene.
Når råderummet ikke bare pr. automatik indtages, handler det i nogle tilfælde om manglende kompetence til at mestre den nye ramme, og ind imellem det faktum, at det kræver ressourcer at etablere nye arbejdsgange og rutiner. I nogle tilfælde er forklaringen dog også, at dét at indtage et øget råderum faktisk kræver temmelig stor tillid til den overordnede. Som en Chef beskriver det:
”Vi skal slippe hesten fri. Og det er jo et godt billede. Men det hjælper ikke at slippe hesten fri, hvis ikke den er vant til at løbe. Så vi har åbnet hegnet med tillidsreformen, men de flytter sig ikke. For de skal lige se, hvad der sker. Man er nødt til at give tid til, når man laver sådan et kæmpe paradigmeskifte, at man kan se, at politikerne mener det. At der ikke kommer nogen med en hammer og rammer én, når man begynder at tage initiativet.”
Hvis man som medarbejder laver en fejl under tillidsbaseret ledelse, kan man ikke på samme måde gemme sig bag reglementer og procedurer. Det gør det ekstra vigtigt, at man oplever, at lederen står bag én, hvis der opstår problemer.
Den helt centrale pointe her er altså, at et øget råderum måske nok er første skridt i en tillidsreform, men at det ikke gør det alene. Der skal være tillid fra leder til medarbejder – men også fra medarbejder til leder.
7: Tillidsbrud skal håndteres
Som tidligere nævnt er tillid et ord, som af nogen forbindes med ubetinget tillid. Det rejser spørgsmålet om tillidens grænse, og den potentielle vildvej, der kan opstå, hvis tillid bliver blind. For forskningen peger på, at en høj generel tillid i en organisation også er dybt afhængig af, at lokale tillidsbrud opfanges og håndteres. Det kan være der, hvor enkelte medarbejdere ikke har den fornødne kompetence til at løfte opgaven, eller ligefrem hopper over, hvor gærdet er lavest.
Det stiller store krav til ledelse, som på den side skal øge råderummet og samtidig have tilstrækkelig føling med, om medarbejderne rent faktisk kan mestre opgaven. For med tillid følger også mere uklare svar på, hvordan opgaven løftes bedst, og en usikkerhed på, hvornår det er ”godt nok”. Det stiller store krav til faglighed, som ikke falder alle lige let:
En helt central udfordring i en tillidsreform bliver at opbygge medarbejdernes kompetencer, og forholde sig til, hvad man gør, når medarbejdere ikke kan løfte det nye ansvar, der følger med.
Med andre ord vil en tillidsreform altså også, paradoksalt nok, være afhængig af, hvor godt beredt man er til at håndtere de tillidsbrud, som helt uundgåeligt vil opstå i organisationen. Det gælder ikke mindst for politikerne, som skal kunne håndtere lokale problemer lokalt, fremfor gennem generelle regler.
Tillidsreform på vej?
Hvis den tillidsreform, som så mange parter i ord bakker op omkring, skal spire i praksis, bliver det afgørende at bruge disse springende punkter konstruktivt. Der skal ikke bruges lange, frugtesløse diskussioner på at dæmonisere al kontrol eller på at forsøge at finde den ene, ”sande” måde at implementere en Tillidsreform på.
Der skal skabes dialog og involvering, så forventningerne til reformen løbende kan blive afstemt, og man sammen tør finde tålmodigheden frem. For tillid kan ikke beordres, men kræver, at begge parter vil spille med. Selvom der bestemt er risici for ledelsen i at give tillid, så er det heller ikke risikofrit for medarbejderne at gribe den. Tilliden må ikke blive blind, for hvis ikke de tillidssvigt, der uvægerligt vil opstå, håndteres godt nok, vil det tære på den generelle tillid.
Tillidsreformen kan være en unik anledning til, både centralt og lokalt, at stille spørgsmålstegn ved og udfordre måden, vi styrer den offentlige sektor på. Hvor bidrager styringen til kerneopgaven, og hvor har vi brug for i dialog at rydde op eller udvikle ny styring?
Derfor skal implementeringen af Tillidsreform ikke forventes at være i mål hverken i overmorgen eller næste år. Hvis Tillidsreformen skal have flyvehøjde, skal den hellere ses som en kulturforandring, der kræver vedvarende dialog og mange fælles skridt over en længere årrække.
