Sådan realiseres Ledelseskommissionens anbefalinger – fra offentlig ledelse til offentligt lederskab

Få fem bud på oplagte veje til at realisere Ledelseskommissionens anbefalinger i praksis

Det har ikke skortet på kommentarer til Ledelseskommissionens anbefalinger, siden de blev præsenteret. I denne artikel tager vi skridtet videre og giver vores perspektiver på, hvordan anbefalingerne bliver en del af de offentlige lederes hverdag og skaber værdi til de offentlige organisationer - og ikke mindst os alle som borgere.

Nedenfor får du 5 bud på, hvordan I kan komme i gang med realiseringen, uden at det kræver omfattende eksterne kursusinvesteringer, men derimod en kobling til driften og udvikling i og omkring organisationen. Og det er uanset, om du er leder med ansvar for den borgernære drift, sidder som topchef eller politisk leder i en offentlig organisation.

Ledere på alle niveauer kan handle og har muligheder for at eksperimentere med aktiviteter, som understøtter Ledelseskommissionens anbefalinger – og dermed følge anbefaling nr. 26: ”Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode”

Der er meget, der allerede fungerer – og meget, der kan forbedres

Der er rigtig meget, der fungerer godt omkring ledelse i den offentlige sektor. Det er det grundlag, Ledelseskommissionens anbefalinger hviler på. Denne vigtige pointe fremhæver Allan Søgaard Larsen, og vi er fuldstændig enige. I Resonans ser vi det dagligt i vores arbejde med ledere på alle niveauer, inklusiv den politiske ledelse. Lederne knokler i samarbejde med medarbejderne for at levere god service til borgerne hver eneste dag. Det skal anerkendes og styrkes.

Men vi ser samtidig rigeligt med rum for forbedring. Der er masser af potentiale for optimering og innovation i den offentlige sektor. Ledernes rolle i de nødvendige forandringer og initiativer er helt afgørende. Lederne skal gå forrest, vise mod og udfordre status quo. Og så skal de være forbilleder og selv gå ad den sti, de beder andre om at træde. Ledelseskommissionens anbefalinger kalder i virkeligheden på offentligt lederskab!

Vi giver her en række udvalgte bud på, hvordan du kan udvise lederskab og gå forrest i realiseringen af Ledelseskommissionens anbefalinger. De helt konkrete aktiviteter, som ligger under disse idéer, afhænger af, hvor du er leder, på hvilket niveau du er leder, og hvilke strategiske fokusområder og prioriteringer du og organisationen i forvejen er i færd med at gøre til virkelighed. De igangværende indsatser kan fortsættes med de benspænd og nye idéer, som ligger i Ledelseskommissionens anbefalinger.

1. Sæt fokus på kerneopgaven i alt hvad I foretager jer

Hvor banalt dette end lyder, er det efter vores mening en meget stærk udmelding fra Ledelseskommissionen at sætte borgerne først i alt, hvad man gør som offentligt ansat. Vi oplever stadig for ofte, at ledere og medarbejdere glemmer at sætte borgerne først i fokus på deres egen leverance, faglighed eller personlig trivsel. Intentionerne er altid gode. Ingen tvivl om det. Men fokus på kerneopgave frem for kernefaglighed kan gøre en verden til forskel. Som ledelseskommissionen skriver i sin rapport: ”Afsættet i borgerperspektivet skal være omdrejningspunktet for al strategi og prioritering, så det ikke bliver baseret på en ’tilfældig’ tværsum af de værdier og interesser, der er i organisationen.”

På det netop veloverståede Folkemøde havde vi besøg af medlem af Ledelseskommissionen, Emma Winther, der er centerleder på Give Plejecenter i Vejle Kommune. Emma forklarede koblingen til kerneopgaven og det at sætte borgeren først ift. at fokusere bredt på borgernes hverdag og liv, fremfor faglighed og ydelser alene.

Når vi arbejder med kerneopgaven i centrum, skal du som leder arbejde med værdien og effekten af det, I skaber i din enhed i et større perspektiv end den enkelte ydelse. Således at vi ser værdiskabelsen for borgeren i en helhed, ift. hvad andre faggrupper bidrager med – og ikke mindst hvad familien, naboen, foreningen, arbejdspladsen, lokalsamfundet og borgeren kan medskabe af velfærd i hverdagen. Et enkelt greb er at kortlægge de mange aktører og elementer, der udgør det gode liv for den enkelte, gennem noget så simpelt som en tegning og åben dialog med borgeren.

2. Kommunikér formål tydeligt og ofte

At sætte tydelig retning forstås af mange ledere som at have en klar plan. Planen er vigtig. Det kan ingen være uenig i. Vi skal vide, hvad det er, vi skal, og hvordan vi kommer derhen. Men en god plan står stærkest på fundamentet af et klart formål, der er koblet til kerneopgaven, organisationens vision og strategi.

Vi oplever, at det alt for ofte tages for givet, at alle forstår formålet. Derfor bliver formålet ofte reelt underkommunikeret. Lederskab og tydelig retning starter med en klar formulering omkring formålet, fx ift. hvad I bidrager til? Og hvad borgerne vil savne, hvis I ikke eksisterede? Denne formulering skal du skabe som leder i din egen kommunikation. Og du skal skabe den i dialog med andre ledere og medarbejdere. Det er jeres lokale formål op mod organisationens overordnede formål.

Inspiration til at arbejde med dette kan blandt andet findes i Simon Sinek´s brug af begrebet The Golden Circle, der beskriver sammenhængen mellem hvorfor, hvordan og hvad ­i gør – i den rækkefølge. Hvad I gør er som regel let at svare på. Hvordan og hvorfor er straks lidt sværere. Test dig selv, om du kort og klart på mindre end 30 sekunder kan fortælle, hvorfor din organisation er sat i verden, og hvordan jeres lokale enhed understøtter dette formål? Hvad er din ”elevator-tale”?

3. Skab løsningerne sammen på tværs af organisation og omverden

Anbefaling nr. 4 i Ledelseskommissionens rapport lyder: ”De offentlige ledere skal tænke borgere og det omkringliggende samfund ind som aktive partnere i opgaveløsningen.” Sammenholder vi dette med anbefaling nr. 3: ”Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne.”, står det ret klart, at ingen enkeltstående leder eller faglig enhed kan lykkes ved at lukke sig inde i sin egen faglige selvtilstrækkelighed.

Løsningerne og livskvaliteten skal ofte findes på tværs af organisation og omverden. Eksempelvis har vi i Resonans på årets Folkemøde arbejdet sammen med flere hundrede andre aktører omkring at finde nye veje til sundhed i Danmark – og det står meget klart, at for at modarbejde de stigende mentale og fysiske sundhedsudfordringer jf. den nyeste nationale sundhedsprofil, så skal vi arbejde endnu mere på tværs af offentlig, privat og frivillige sektor, end vi heldigvis allerede gør mange steder.

De konkrete anbefalinger fra aktiviteterne på Folkemødet lyder bl.a., at vi skal arbejde mod et mere fleksibelt arbejdsmarked, hvor der er plads til at have en kronisk sygdom, få øget forståelse på den private og frivillige sektors økonomiske rammevilkår i de konkrete partnerskaber og at afgive noget af den klassiske magtposition i den offentlige sundhedssektor ved at have øget tillid til den frivillige og private sektor.

Der findes også mange inspirerende eksempler på succesfulde peer-to-peer-løsninger, bl.a. når frivillige unge i gadeidræts-ngo’en GAME støtter andre unge på måder, som systemet ikke kan – og dermed skaber nye veje for sociale fællesskaber og fysisk bevægelse for fx unge i udsatte boligområder.

4. Lav en 100-dages plan og kom hurtigt i gang med at eksperimentere

Et afgørende greb til at du som leder kan bidrage til få strategier og visioner koblet til driften og realiseret i praksis er at arbejde agilt og innovativt i læringsloops fx over 100 dage. Vi oplever i Resonans stor energi og drive blandt ledere og medarbejdere, når de mange ord, metoder og abstrakte tanker omsættes til konkrete handlinger. Handlinger, der kan realisere nye typer af værdi på den komplekse offentlige bundlinje – og hvor de offentlige organisationer har brug for at være modige og nytænkende via eksperimenter som arbejdsform.

En afgørende del af det at eksperimentere er at afprøve nye veje til tværgående og udadgående ledelse i organisation og omverden. Eksempelvis er samtlige niveau 2 og 3 ledere i Nordfyns Kommune pt i gang med at oversætte det nyvalgte byråds visioner til organisatoriske innovative eksperimenter. Ved at arbejde i praksis med den grænsekrydsende lederrolle understøttes Ledelseskommissionens anbefalinger 7 og 8. Anbefalingerne har netop fokus på, at politikerne har tillid til ledelsen som drivkraft i at gennemføre og implementere de politiske rammer og beslutninger i driften.

Generelt oplever vi i Resonans, at tillliden ml. det politiske og administrative niveau øges, når politikerne får lejlighed til at komme tættere på driftledelsens og de faglige medarbejderes virkelighedsbillede – og ikke primært får informationer gennem sager og direktionens og forvaltningschefernes strategiske kommunikation.

5. Gør hverdagen til jeres træningsbane

Denne idé understøtter bl.a. anbefalingen om at gøre ledelsesudvikling praksisnært.

Overskriften kunne også have lydt: Fald ikke i kompetenceudviklingsfælden! Mange uddannelsesinstitutioner og konsulenthuse vil stå i kø med tilbud om kurser og klassisk kompetenceudvikling. Vi tror imidlertid på, at klassiske lederkurser kun giver begrænset udbytte, hvilket understøttes af bl.a. en række opsigtsvækkende resultater i denne McKinsey undersøgelse. Ledelseskommissionen peger selv på evalueringer, der indikerer, at klassisk kompetenceudvikling giver for lav læringseffekt og for få adfærdsændringer i praksis. Generiske kurser er ganske enkelt for svære at overføre til hverdagens oplevede dilemmaer og paradokser.

Og svaret er ikke bedre kurser… Svaret er – drop kurserne! Tag jeres ledertræning ud i den virkelige verden og styrk lederidentiteten! Gør hverdagen til en træningsbane. Planlæg hvordan du vil træne dit lederskab i konkrete ledelsesaktiviteter, såsom dialoger, møder, præsentationer, problemløsning osv. Gør det i dialog med andre ledere i dit område og naturligvis sammen med din egen leder. Observér hinanden og giv feedback efterfølgende. Bed medarbejderne om feedback og skab på den måde tættere dialog og involvering i, hvad god ledelse handler om. Det vil også styrke den overordnede feedbackkultur i jeres organisation. (Lad nu vær med at lave kurser i feedback. Bare gør det med afsæt i få enkle spilleregler!).

Disse aktiviteter kan have en direkte kobling til jeres arbejde med jeres egne og medarbejdernes specifikke styrker og svagheder. Og der kan være en stærk sammenhæng til jeres arbejde med 100-dages planer og en eksperimenterende tilgang. Og så er der en ekstra bonus: Hver gang du tager væk på lederkursus, er du savnet i dagligdagen. Når du træner i dagligdagen, er du nærværende med dine kolleger og bevarer følingen med kerneopgave og resultater.

Lad dialogen føre til handling

Mange lægger op til fortsat dialog om anbefalingerne, og det bakker vi meget op om. Men dialog gør det ikke alene. Der skal handles. Det er i handlingerne, at anbefalingerne prøves af i virkeligheden. Og det skaber både meningsdannelse og hurtige resultater. God fornøjelse med realiseringen!

Emneord: 250618
Resonans på DenOffentlige.dk Resonans A/S realiserer private og offentlige virksomheder og organisationers strategiske ambitioner. Vi hjælper med at udfordre vanetænkningen, styrke agiliteten og den kollektive handlekraft. V...
Aktivitet: Artikler: 1 | Kompetenceområder: 6

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også