Stop nu personliggørelsen og forsimplingen af spørgsmålet om god ledelse

Er det påtrængende at arbejde med personlige ledelsesgrundlag? Nej, mener Uffe Lund, som i artiklen argumenterer for at tiden tværtimod kalder på paradoksledelse som tilgang og et styrket fokus på det organisatoriske ledelsesgrundlag.

For nylig sagde en kommunal chef til mig med et suk, at direktionen nu havde besluttet at alle kommunens ledere skal udarbejde personlige ledelsesgrundlag. Baggrunden var selvfølgelig ledelseskommissionens anbefalinger, hvor de personlige ledelsesgrundlag fremhæves som et oplagt instrument til at styrke lederidentiteten. Samt det mere praktiske, at der netop i forhold til de personlige ledelsesgrundlag findes et officielt ”startkit”. Altså, at det er til at gå til rent implementeringsmæssigt.

”Men hvorfor sukker du over, at I skal arbejde med personlige ledelsesgrundlag?” Det spurgte jeg faktisk ikke direkte chefen om, men det gjorde mit ansigtsudtryk. For fokus på de personlige ledelsesgrundlag lyder da umiddelbart fornuftigt, tænkte jeg. Det handler om, at den enkelte leder skal ”varedeklarere” (som kommissionen formulerer det) eget værdimæssige ståsted samt forventninger til medarbejderne. Med det formål at skabe tydelighed og gennemsigtighed, for netop at styrke den enkelte leder som leder. Umiddelbart lyder det både fornuftigt og vigtigt - og som noget konkret og relativt let at implementere. Chefens svar på mit spørgende udtryk var kort og kontant: ”Det er ikke det, vi har brug for lige nu.”

Det, som der ifølge den pågældende chef er brug for lige nu, er noget som styrker de kommunale ledere på alle niveauer i at kunne navigere i den stigende kompleksitet, som er en realitet i dag. Der er brug for tilgange og redskaber, som styrker lederne i de mange nye ledelsesroller og -opgaver, som de i stigende grad forventes at tage på sig. F.eks. et øget fokus på, at lederne skal bevæge sig ud af de vante rammer og i højere grad ”facilitere samskabelse” om organisationens kerneopgave. En samskabelse, som både er rettet indad mod andre ledere og medarbejdergrupper i kommunen på tværs af områder og forvaltninger og udad mod virksomheder og civilsamfund. Samtidig forventes lederne at excellere i de mere klassiske ledelsesdiscipliner: de skal have styr på økonomien og planlægningen; de skal sikre trivsel hos medarbejderne og et godt arbejdsmiljø; de skal være garant for den faglige kvalitet i deres afdeling og brugen af dokumentationssystemerne; og de skal kunne håndtere konflikter blandt medarbejderne og i samarbejdet med de pårørende. Oveni det forventes lederne også at bidrage aktivt og innovativt til selve udviklingen i kommunen, på et væld af konferencer, temadage og workshops i deres årshjul.

Så, hvorfor er de personlige ledelsesgrundlag ikke svaret her? Dels fordi lederne ikke først og fremmest har brug for en tydeliggørelse af deres personlige ståsted: de har først og fremmest brug for en tydeliggørelse af de mange og modsatrettede hensyn, dagsordener og rammer, som de som ledere skal kunne navigere i. Lige nu opleves verden omkring dem som kaotisk, og der er brug for noget, som kan hjælpe lederne til at skabe mere orden i kaos. Derudover rummer arbejdet med de personlige ledelsesgrundlag i mine øjne en risiko for noget decideret kontraproduktivt i forhold til den aktuelle komplekse realitet. Nemlig at det fører til en slags behagelig tissen-i-bukserne flugt ind i det mere private rum af ønsker og drømme for, hvilken form for leder den enkelte godt kunne tænke sig at være – uden sans for, om denne form for ledelse har nogen som helst gang på jord indenfor de aktuelle gældende rammer. Ledelseskommissionen skriver godt nok, at de personlige ledelsesgrundlag ”skal formuleres inden for rammerne af organisationens ledelsesgrundlag”. Men det er interessant at bemærke, at kommissionens ”startkit” til arbejdet med personlige ledelsesgrundlag udelukkende fokuserer på øvelser rettet mod de personlige ønsker, ambitioner og forventninger. Hvordan organisationens ledelsesgrundlag skal integreres med det personlige ledelsesgrundlag, bliver ikke berørt. Ligesom der heller ikke er nogen guide til, hvad lederne stiller op, hvis de oplever at organisationens ledelsesgrundlag trænger til en opdatering. Derudover kunne man tilføje til kommissionens formulering, at personlige ledelsesgrundlag ikke blot skal formuleres inden for rammerne af organisationens ledelsesgrundlag, de skal så sandelig - og måske endnu vigtigere - formuleres inden for rammerne af organisationens politiske vision, strategi og kerneopgave.

Personliggørelsen og forsimplingen af god ledelse er en tendens i dag

Ledelseskommissionens samlede anbefalinger er i min læsning udtryk for et forsøg på at kombinere relativt gængse ledelsestanker i dag indenfor både New Public Management (NPM) og New Public Governance (NPG). Med anbefalingerne får vi således lidt af alt det, der præger debatten i dag. Dvs. både de klassiske argumenter fra NPM: ledelse skal fokusere på resultatskabelse, styring skal være baseret på klare resultatmål og være datadreven i forhold til effekt og brugeroplevelser. Samt velkendte NPG-argumenter: ledelse handler først og fremmest om at kunne sætte retning og skabe mening og motivation hos medarbejderne. Det stærke fokus på lederidentiteten, og startkittet til arbejdet med personlige ledelsesgrundlag, opfatter jeg, som et forsøg på at gøre NPM tilgangen så konkret som muligt i anbefalingerne. Og det er samtidig i min optik udtryk for en udbredt tendens i dag, nemlig personliggørelsen af spørgsmålet om god ledelse.

Igennem en årrække har markedet for ledelseslitteratur været domineret af slagskraftige og relativt simple budskaber om, hvad god ledelse faktisk handler om. Ofte har disse budskaber handlet om noget psykologiserende eller personliggørende. F.eks. at ledelse først og fremmest handler om den enkelte leders autenticitet og personlige rodfæstethed, kompetencer til at skabe mening og meningsskabende fortællinger, eller ligefrem evnen til at elske sine medarbejdere. Indimellem har andre typer af forsimplinger vundet stor udbredelse, f.eks. pipeline-tænkningen, som i min erfaring mest af alt gør ledelse til et spørgsmål om en funktionel beskrivelse af struktur og opgaver - i hvert fald i den måde denne tænkning implementeres på ude i organisationerne.

Problemet med psykologiseringen og personliggørelsen kan for mig at se koges ned til, at det medfører at ledelse lukker sig om sig selv. Ledelse bliver til en del af den individualiserende selvrealiseringsbølge, som gennemsyrer den kulturelle udvikling i vores samfund i dag. Men ledelse kan aldrig blive et mål i sig selv: ledelse er et middel. Organisationen og organisationens opgave er målet. Og netop derfor er personliggørelsen en grov forsimpling, for organisationer er netop defineret ved en så omfattende kompleksitet, at vi aldrig kan nøjes med et enkelt perspektiv. Organisationer, og dermed ledelse, kan kun forstås, hvis vi anlægger en tilgang, som både kan rumme det individuelle og subjektive, det processuelle, dynamiske og relationelle og det funktionelle og strukturelle.

Problemet med den generelle forsimpling ser jeg hver dag i de løbende debatter om ledelse og andre emner, som vedrører ledelse. F.eks. mest slående i den efterhånden langtrukne og omfattende debat om NPM versus NPG (effektivisering, målstyring og kontrol versus tillid, meningsskabelse og motivation). Eller i de korte og mere begrænsede debatter om f.eks. ledelse og sygefravær, eller ledelse og stress. Logikken er hele tiden drevet af et enten-eller, frem for et både-og. Samt en simpel lineær kausalitetstænkning, som kun fører til grøftegravning, polariserede positioner og konstruktioner af stråmænd.

Paradoksledelse er den oplagte vej frem

Og hvad er der så brug for i dag? Hvad kunne efterkomme den førnævnte kommunale chefs ønsker om noget andet end personlige ledelsesgrundlag, som netop kan styrke lederne i mødet med den stigende kompleksitet?

For mig at se, er svaret helt oplagt: paradoksledelse. Paradoksledelse baserer sig på en præmis om, at god ledelse først og sidst handler om lederens kompetencer til at navigere i og håndtere organisatorisk kompleksitet. Der eksisterer forskellige teoretiske rammer og modeller for, hvordan paradoksledelse kan forklares og praktiseres, men fælles for dem er, at god ledelse netop aldrig er et spørgsmål om enten-eller: det er altid et spørgsmål om både-og.

En af de mest udbredte teoretiske modeller for paradoksledelse er Competing Values Framework. Min erfaring er også, at netop denne model er rigtig god til at indfange det paradoksale og dilemmafyldte ledelsesrum hos offentlige ledere. Konkret gør modellen det muligt at skelne klart mellem modsatrettede hensyn og værdier i et internt overfor et eksternt ledelsesfokus, samt i et driftsorienteret overfor et udviklingsorienteret ledelsesfokus. I centrum placeres et fokus på organisationens kerneopgave som det, alle ledelsesroller, -opgaver og -beslutninger i sidste ende skal understøtte.

Konkrete ledelsesdilemmaer vil med denne model kunne forklares som et resultat af bestemte hensyn og værdier, som støder sammen. Og god ledelse bliver et spørgsmål om en kvalificeret håndtering af ledelsesdilemmaerne. Dvs. evnen til at navigere i de modsatrettede hensyn og med god situationsbestemt dømmekraft tage de opgaver på sig og indtage de ledelsesroller, som netop bedst muligt understøtter organisationens kerneopgave.

En gængs kritik af paradoksledelse går på, at tilgangen medfører en relativisme og ikke gør det muligt at tydeliggøre et ledelsesmæssigt ståsted. Jeg mener, denne kritik er udtryk for en misforståelse af paradoksledelse, fordi tilgangen læses med de personliggørende briller. Det, denne kritik overser, er netop at paradoksledelse handler om organisationen, og at organisationens kerneopgave står i centrum for navigationen og afbalanceringen af de forskellige hensyn og værdier. Det ledelsesmæssige ståsted findes derfor ikke inde i den enkelte leder, men i organisationen. Og den enkelte leder kan finde sikkerhed og stolthed i måden han eller hun via sin ledelse bidrager til organisationen og organisationens opgave, samt afklaring på de områder, hvor han eller hun har brug for hjælp eller udvikling.

Offentlige organisationer er komplekse og fyldt med paradokser, og derfor er offentlig ledelse også et komplekst og dilemmafyldt felt. Det kalder på tilgange, som kan rumme denne kompleksitet og det dilemmafyldte, frem for personliggørelse eller andre former for forsimpling. Paradoksledelse er et bud på en oplagt vej frem.

Etikos på DenOffentlige.dk Etikos har siden 2006 hjulpet organisationer over hele landet med at sætte etik på dagsordenen. Vi besidder en stor diversitet i Etikos, hvilket betyder, at vi kan anskue, forstå og udvikle organ...
Aktivitet: Artikler: 18 | Kompetenceområder: 4

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også