"Lad mig slå fast med det samme: Metoderne fra TTA-projektet virker, og det har de gjort i 20 år," skriver Betty Pedersen.
"Lad mig slå fast med det samme: Metoderne fra TTA-projektet virker, og det har de gjort i 20 år," skriver Betty Pedersen.

TTA og tværfaglighedens tiltrængte renæssance

Ledelse

14/1/14 1:39

Freja Eriksen

Det tværfaglige samarbejde i den offentlige sektor oplever i disse år en renæssance. I hvert fald er interessen stor. Det kan resultaterne også blive, hvis man gør det rigtigt.

Nok er beskæftigelsesminister Mette Frederiksen kommet på glatis for i sine udtalelser til Folketinget at konkludere lidt for skarpt på resultaterne fra Tilbage Til Arbejde-projektet, men lad mig slå fast med det samme: Metoderne fra TTA-projektet virker, og det har de gjort i 20 år.

Det afgørende er, at man bruger dem rigtigt – og ikke mindst at man har respekt for den store forandring, de kræver i kommunerne, både når det gælder organisation, når det gælder adfærd, og når det gælder kultur. Rom blev ikke bygget på en dag, og store organisationsændringer koster ikke bare penge – de koster også tid. Meget mere tid, end der blev sat af i TTA-projektet.

Utvetydige resultater

Hele præmissen for TTA-projektet var, at en tidlig, tværfaglig og koordinerende indsats er afgørende for nedbringelse af sygefraværet. Den præmis stammer helt tilbage fra midthalvfemserne og er blandt andet blevet til på baggrund af konklusionerne fra Projekt Arbejdsfastholdelse – et pionerprojekt under Arbejdsmarkedsstyrelsen, som jeg selv var en central deltager i.

Resultaterne fra Projekt Arbejdsfastholdelse var helt utvetydige. Etablering af et tværfagligt samarbejde mellem virksomheder, læger, socialforvaltningen og fagforeninger tidligt i forløbet, og med den syge borger i centrum, er afgørende for, hvor hurtigt borgeren kommer retur i arbejde. I nogle tilfælde endda afgørende for, at borgeren overhovedet kommer retur i arbejde.

Resultaterne var så klare, at konceptet for det tværfaglige samarbejde, under navnet ”Rundbordssamtalen”, i 1997 blev skrevet ind i Sygedagpengeloven. Her døde det hen i årene efter, fordi vores samfund og kommunerne bevægede sig i en helt anden retning, nemlig mod større centralisering og højere specialisering. Det vender jeg tilbage til.

Arbejde på flere fronter

Metoden bag både TTA-projektet og Rundbordssamtalen virker, fordi den tager udgangspunkt i det enkelte menneske – og ikke mindst i det hele menneske. Den syge borger er i centrum, og rundt om samler man alle relevante fagpersoner, der kan bidrage til at løse situationen. Det betyder for det første, at borgeren ikke selv skal opsøge forskellige personer i forskellige systemer for at få sine problemer løst – et arbejde, der for mange syge borgere er både uoverskueligt og opslidende i en grad, så det risikerer at forværre sygdommen. For det andet betyder det, at man i den tværfaglige indsats kan arbejde på flere fronter på én gang, frem for at udredning i det ene system betyder udsættelse af indsatsen i det andet.

Det er en både billig, enkel og særdeles effektiv løsning, som tager udgangspunkt i en grundlæggende forståelse af det enkelte menneske ud fra et helhedsperspektiv, og hvor man derudfra tilrettelægger den bedst mulige koordinerede indsats.

Succesrate på 80 procent

Jeg har nu mere end 20 års erfaring med metoden, da jeg i år 2000 etablerede virksomheden JobCare, der har metoderne fra Rundbordssamtalen som omdrejningspunkt for alt vores arbejde, såvel med private som offentlige virksomheder.

De private virksomheder, vi har arbejdet med, har i gennemsnit nedbragt sygefraværet blandt deres medarbejdere til 2-3 procent ved hjælp af en tidlig forebyggende indsats ude på virksomhederne samt metoderne fra Rundbordssamtalen – og derudover har mange oplevet at få et løftet trivslen og forbedret det psykiske arbejdsmiljø i tilgift.

For en hel del kommuner har vi siden 2000 haft til opgave at hjælpe ledige langt fra arbejdsmarkedet retur i enten job eller uddannelse. Der er her tale om en af de tungeste målgrupper i jobcentrene: Ledige med andre problemstillinger end ledighed. Det vil sige borgere, der er enten syge, har været ude i et misbrug eller har psykiske problemstillinger.

Vores gennemsnitlige – og dokumenterede – succesrate ligger på 80 procent. Og størstedelen af de borgere, vi har igennem vores hus, blomstrer op og får et helt andet liv.

Så lad mig slå det fast en gang til: Metoderne fra TTA-projektet virker.

I modstrid med strukturen

Når nu metoderne virker så godt, kan man spørge sig selv om, hvorfor kommunerne ikke for længst har implementeret dem i deres daglige arbejde med syge og ledige borgere. Og ikke mindst kan man spørge sig selv, hvorfor kun fem ud af 22 kommuner oplevede en væsentlig besparelse i TTA-projektet.

Svaret er, at metoderne kræver en agilitet og en smidighed, som er i modstrid med langt de fleste kommuners myndighedsstruktur – og især i modstrid med de store, organisatoriske forandringer, kommunerne har gennemgået i løbet af de sidste 10 år.

Siden starten af 00’erne har mantraet for effektivisering i det offentlige været sammenlægning til større enheder og centrale, højt specialiserede kompetencecentre. Fokus har været på, at hvert område og hver faggruppe skulle effektivisere og optimere eget arbejdsområde – og dokumentere.

Store forhindringer

Jeg er ikke i tvivl om, at det har givet effektiviseringsgevinster mange steder. Men det er samtidig en struktur, der lægger store forhindringer i vejen i forhold til et tværfagligt samarbejde på tværs af myndigheder. Og det var netop derfor, at resultaterne fra Projekt Arbejdsfastholdelse døde hen, også selv om Rundbordssamtalen blev skrevet ind i Sygedagpengeloven. Fokus blev ganske enkelt et helt andet.

Derfor kan man heller ikke forlange, at kommunerne effektivt skal kunne etablere en sådan på kun to år, uanset hvor mange statsmillioner, der så følger med. Og da slet ikke, når der arbejdes med langtidssygefravær frem for korttidssygefravær. Penge kan ikke gøre det alene – det kræver en helt anden struktur og et helt andet tankesæt end de fleste kommuner og offentlige myndigheder er nødt til at arbejde under.

Og spørgsmålet er også, om det giver mening at kræve, at kommunerne ændrer struktur. Igen.

Samarbejde med private

I JobCare oplever vi, at flere og flere kommuner bruger os specifikt til at håndtere netop den koordinerende og samlende opgave på tværs af både kommunen selv og andre myndigheder. Det gør de netop fordi, vi som lille, privat virksomhed har den smidighed og agilitet, der skal til at løse opgaven hurtigt og effektivt. Og ikke mindst fordi vi både har forståelse for og kendskab til kommunens egne systemer – og de ressourcer, der findes her.

Spørgsmålet er, om en effektiv løsning af de store samfundsopgaver, vi står over for i forhold til både syge og ledige, i virkeligheden ligger i et effektivt samarbejde mellem den private og den offentlige sektor, hvor private virksomheder uden myndighed kan binde systemerne sammen og varetage den koordinerende rolle.

Baseret på mine 20 års erfaring med modellen, må mit svar være ja. Private, eksterne aktører kan navigere langt mere uafhængigt af systemerne og dermed langt mere effektivt. Samtidig behøver kommunerne ikke udbygge systemerne med tværfaglige, koordinerende teams, men kan fokusere kræfterne på myndighedsopgaven.

Og sidst, men ikke mindst, kan det måske bibringe kommunerne lidt tiltrængt arbejdsro – frem for krav om nye, store strukturændringer, som står i direkte modstrid med de store strukturændringer, der er blevet gennemført de sidste 10 år.