Dette er katastrofalt, for selv – eller netop – i disse for vore kommuner så trange tider, kan talentudvikling være den hjertestarter, der sikrer fastholdelse og udvikling af medarbejdere med spidskompetence og engagement. Det er der mange grunde til:
Kommunerne er afhængige af talent
For det første er kommuner typiske videnvirksomheder og dermed betingelsesløst afhængige af talent, uanset om der er tale om sublime skolelærere, pædagoger, socialrådgiver, ingeniører osv. Ingen kommunal opgave kan løses tilfredsstillende, hvis ikke den nødvendige kompetence og motivation er til stede. De menneskelige ressourcer er altafgørende – og udgør også den tungeste udgiftspost på budgettet. Kvaliteten af menneskematerialet bestemmer, om en kommune lever op til kravene.
Derfor skyder man sig selv i foden, hvis man ikke satser på talent- og kompetenceudvikling. Det svarer til at sige, at der ikke er råd til at servicere eller vedligeholde kommunale køretøjer, vel vidende at man derved kunne risikere at ødelægge dem.
Talenter skal ses og bruges
For det andet er videnmedarbejdere meget optaget af deres fagprofessionelle identitet, ansvar, udviklingsmuligheder og oplevelse af at gøre en forskel. Det betyder også, at de reagerer meget kraftigt – og negativt – hvis de føler sig udsultet i et iltfattigt arbejdsmiljø eller har en arbejdsgiver, som angiveligt ikke vil investere i deres faglige kompetenceudvikling og trivsel. Selv om mange private virksomheder tror, at videnmedarbejdere kan købes med høj løn, firmabiler, frokostbuffeter, cola, fest og farver, passer det ikke.
Dybt professionelle videnmedarbejdere kan kun købes med spændende jobs, udviklingsmuligheder, faglig prestige og oplevelsen af, at de sætter et fingeraftryk på den faglige kvalitet i organisationen. Hvis disse ofte selvbevidste og krævende primadonnaer mødes med bemærkningen:
”Sorry, vi har ikke råd eller tid til at udvikle vores talenter”, skaber det voldsomme dønninger. Kun en tåbe frygter ikke en frustreret videnmedarbejder…
Giv talenter plads - ellers er de væk
For det tredje har videnmedarbejdere mulighed for at stemme med fødderne. Livet er for kort til at arbejde i en kommune, der ikke skaber fagligt albuerum og udfoldelsesmuligheder, og så søger man nye græsgange.
Indrømmet, jobbene hænger ikke på træerne i øjeblikket, men det kan skabe både modløshed og modstand, hvis medarbejdere er utilfredse med de aktuelle forhold, men ikke kan eller tør søge væk. Som arbejdsgiver kan man måske nok gnække over lav personaleafgang, men det kan jo skyldes, at medarbejderne ikke kan eller tør søge væk, selv om de faktisk er meget utilfredse med de aktuelle arbejdsforhold. Billedligt talt sidder de på deres hænder, mens de er på lur efter nye og bedre jobs. Den slags ”fastlåste” medarbejdere er ikke godt for effektivitet og trivsel på en arbejdsplads, fordi engagementet er på frysepunktet.
Det er godt for dit brand
For det fjerde betyder det meget for en kommunes omdømme – i offentligheden generelt og blandt potentielle jobansøgere – om den er kendt for at være et spændende og professionelt fagligt miljø med højt til loftet og masser af udfoldelsesmuligheder for fagprofessionelle, eller om arbejdsmiljøet er trangt og indelukket. Ingen nok så sexet rekrutterings- eller markedsføringskampagne kan overdøve det omdømme (employer brand), som en virksomhed har, og som bl.a. via de sociale medier spreder sig til eksterne netværk af fagprofessionelle, herunder potentielle ansøgere.
Arbejdsmarkedet er blevet meget gennemsigtigt, og især videnmedarbejdere har, fx via deres kontakt til fagfæller, faglige organisationer og studiekammerater, et meget stort netværk. Det kan både bruges til at identificere attraktive arbejdsgivere – og spotte dem, man skal holde sig fra. Som det er blevet udtrykt: ”Vis mig dit netværk, og jeg skal sige dig, hvem du er!”.
Talentarbejde er værdifuldt
For det femte er det en udpræget misforståelse at tro, at talentudvikling kræver en masse ressourcer. Intet er så godt for talenter som vaskeægte arbejdsopgaver, der giver jord under neglene. Den bedste talentudvikling sker ofte på jobbet, dvs. ved simpelthen bare at passe sit arbejde! Det gælder ikke enhver arbejdsopgave, men opgaver hvor man bruger sin faglighed, hvor man lærer nyt, hvor man kommer udover sin komfortzone, hvor man får mulighed for at afprøve nye løsninger og eksperimentere.
Selv ubehagelige begivenheder som nedskæringer og afskedigelser kan rumme et stort læringspotentiale. De skal ikke iværksættes med det formål at skabe læring, men man skal indtænke den læring ”the hard way”, som disse begivenheder kaster af sig.
Det er typisk en ledelsesopgave at fordele arbejdsopgaver på en sådan måde, at de ikke blot løses på en god måde, men også giver den maksimale kompetenceudvikling for de implicerede. Denne ledelsesforpligtelse kan man ikke vride af sig, hverken under henvisning til de trange tider eller generelt.
Som bekendt har ledelsen siden september 1899 haft retten til at lede og fordele arbejdet. Med denne ret følger retten til – og forpligtelsen til – at optimere medarbejdernes faglige og personlige udvikling. Det gælder ikke mindst organisationens ”betroede talenter”.
Endnu mere barokt er det, hvis en kommune stønner og siger:
”Jamen vi står over for nogle helt nye og krævende udfordringer, fx samskabelse og innovation, og derfor kan vi ikke også gå op i talentudvikling.”
Det er helt bagvendt, for netop disse nye, krævende og anderledes opgaver er en ideel øvebane for talenter. Man lærer, når man kommer ud på dybt vand – og ikke, når man reproducerer gammel praksis.
Desværre er der en tilbøjelighed til, at man, hvis man ønsker at prioritere talentudvikling, tænker i eksklusive udviklingsforløb for en elite af vandkæmmede, frembrusende og velklædte videnmedarbejdere med en direktør i maven. Fred med dét, men al erfaring viser, at man lærer mest på jobbet. Dette er selvsagt en pædagogisk triumf, men må samtidig være et nederlag for dem, der tror fuldt og fast på, at hvis man skal identificere og dække et udviklingsbehov for talenter, så skal man rulle den røde løber ud, søsætte formaliserede talentprogrammer.
Kort sagt: drop ikke tanken om at satse på talentudvikling, fordi ”det er for dyrt”. Det er ikke dyrt, og det er dyrere at lade være…! Folkus på talentudvikling. Derfor: En professionel videnvirksomhed som en kommune er betingelsesløst afhængig af kompetente og engagerede medarbejdere- At prioritere talentudvikling viser disse medarbejdergrupper, at man satser på dem
- Talentudvikling har stor indflydelse på kommunens omdømme, generelt og som arbejdsplads. Det er nemmere at tiltrække de gode hoveder, hvis man signalerer udadtil, at der satses på talentudvikling
- Man kan ikke affærdige talentudvikling ved at sige, at man har for travlt. Talenter er en unik ressource, som netop kan sætte ind dér, hvor der er travlt
- Det er en (meget skadelig) myte, at talentudvikling er dyr. Den bedste talentudvikling er samtidig den billigste, nemlig autentiske, stærke oplevelser på selve jobbet. Formaliserede talentprogrammer trækker ofte – selv om det modsatte er tilstræbt – deltagerne væk fra de krævende og udviklende opgaver og læringssituationer på jobbet. Det er synd, for derved forsvinder den vigtigste katalysator for talentudvikling, nemlig den erfaringsbaserede læring på jobbet
- Den enkelte leder har et stort ansvar for talentudvikling, også selv om vedkommendes fokus er noget andet. Det enkelte talents leder har afgørende – positiv eller negativ – indflydelse på, hvorvidt talentudvikling bliver vellykket eller ej.
