Tværfaglig ledelse der skaber sammenhæng for barnet

Vi har den samme målsætning: Alle børn trives og tilegner sig skolekundskaber, så de får et solidt fundament for en god voksentilværelse. Alligevel er samarbejdet mellem Socialforvaltningen og Børne- og ungdomsforvaltningen ikke uden udfordringer, og der ligger en klar ledelsesopgave i at få det til at lykkes.

Af Anne Steenberg, Myndighedschef, BørnefamilieCenterKøbenhavn, Socialforvaltningen, Københavns Kommune

Der har i de senere år været øget opmærksomhed i offentligheden på, hvordan kommunerne bedst hjælper udsatte børn og unge. I min optik er der ingen tvivl om, at en vigtig del af svaret på det spørgsmål er: Sammen. Vi løser bedst opgaven sammen på tværs af forvaltninger og i samarbejde med familie, netværk og andre relevante mennesker omkring det enkelte barn. Men det er et samarbejde, der ikke kommer af sig selv, og som derfor kræver et særligt engageret ledelsesfokus.

Jeg blev derfor glad for at få denne stafet fra skoleleder Camilla Ottsen fra Brønshøj Skole, som spurgte mig: Hvorledes kan vi som ledere understøtte det bedste samarbejde om en tidlig indsats mellem de to forvaltninger - Socialforvaltningen og Børne- og ungdomsforvaltningen? Hvilke muligheder og udfordringer ser du som leder i dette samarbejde?

Hvorfor er samarbejdet vigtigt? 

Anne Steenberg

Med tidlig indsats har vi fælles fokus på, at vi kommer så tidligt ind som muligt i de sager, hvor børn og unge mistrives. Pointen er, at vi med en tidlig, koordineret indsats kan forebygge, at de sociale udfordringer skader barnets udvikling på sigt. Når det lykkes, undgår vi ofte at skulle iværksætte mere indgribende og ressourcekrævende foranstaltninger på et senere tidspunkt. Foranstaltninger, der i yderste konsekvens kan betyde, at barnet ikke kan blive i sit eget sociale netværk og måske skal anbringes væk fra sin familie i en periode. En langvarig anbringelse er ofte forbundet med væsentlige tab for alle parter, og forskningen viser da også, at børn, der bliver anbragt uden for hjemmet, klarer sig ringere senere i livet end andre børn. Der er altså meget vundet ved en kvalificeret tidlig indsat, og den starter ofte der, hvor børn færdes til daglig, nemlig i deres skole eller daginstitution.

Derfor er samarbejdet mellem Socialforvaltningen (SOF) og Børne- og ungdomsforvaltningen (BUF) vigtigt: For hvis vi i Socialforvaltningen ikke får at vide, at et barn ikke trives, kan vi ikke handle på det. Og hvis vi ikke aktivt inddrager læreren eller pædagogen, kan vi ikke skabe de bedste løsninger for barnet.

Hvad skal lederne gøre?

Som to forskellige forvaltninger er vi præget af forskellige organiseringer, kulturer og faglige traditioner. Det er både fornuftigt og naturligt, da vi skal løse forskellige opgaver. Man kan sige, at vi ser verden forskelligt, fordi vi beskæftiger os med forskellige aspekter af den.

Forståelsen kommer ikke af sig selv, og tværfagligt samarbejde er desværre ofte brolagt med misforståelser og frustrationer.

Et tæt tværfagligt samarbejde kræver derfor en tydelig og løsningsfokuseret ledelse i begge forvaltninger. Jeg mener, der er fire sammenhængende ledelsesmæssige opgaver, der er særligt skal i fokus for at det gode samarbejde virker:

  • Sæt barnet i centrum
  • Bidrag til en fælles fortælling på tværs af forvaltninger
  • Skab det organisatoriske rum for samarbejde – og prioritér det
  • Sæt tillid på dagsordenen

Sæt barnet i centrum

Når vi skal skabe en helhedsorienteret, tidlig indsats, skal vi huske, at en families liv ikke er delt op i forvaltningsområder. Familien skal møde en sammenhængende kommune, der har de samme realistiske mål for barnet. Det skal være vores fælles pejlemærke, og det mål vi mødes om.

Bidrag til en fælles fortælling

Ledere på forskellige niveauer skal være med til at fortælle historien om, at vi er én kommune, og at vi har forskellige opgaver og dermed også forskellig faglighed. Det vigtige budskab er, at denne forskellighed ikke er et problem, men derimod en forudsætning for, at vi kan lykkes med den tidlige indsats. Vi er afhængige af hinanden for at kunne skabe en relevant helhed omkring barnet og familien.

Skab det organisatoriske rum for samarbejde – og prioritér det

Den bedste måde at øge forståelsen, og gøre forskelligheden konstruktiv på, er at lære hinanden at kende gennem konkret samarbejde. Organisatorisk betyder det, at den øverste ledelse skal gå foran og sørge for, at der bliver skabt en tydelig organisatorisk ramme for samarbejdet. Det er derfor positivt, at vi i de to forvaltninger har igangsat et stort fælles udviklingsprogram, udarbejdet fælles sagsforløb og etableret såkaldte ressourcecentre og aftaleforum.

I ressourcecentrene deltager skolesocialrådgiverne (ansat i SOF) sammen med personalet fra BUF, om at adressere bekymringer for konkrete børn. Aftaleforum indebærer, at vi løbende afholder netværksmøder på tværs af de to forvaltninger sammen med familie og barnet. Her sker der en gensidig forventningsafstemning, aftales fælles mål, og der følges løbende op.

Jeg håber, at ledere i begge forvaltninger bruger og prioriterer disse muligheder for samarbejde, og evt. afsøger yderligere muligheder for at mødes i et konkret, lokalt samarbejde på tværs af forvaltningerne.

Sæt tillid på dagsorden

Den sidste pointe er nok den mest gennemgribende. I Københavns Kommune er vi i fuld gang med at implementere tillidsreformen. Tillidsreformen betyder bl.a. at vi gør op med mange års noget ensidige fokus på styring og kontrol, resultatkontrakter og målings- og evalueringsinstrumenter, og anskuer både borgernes og vores egne organisatoriske ressourcer på en anden ny måde. Vi skal, med Niels Thygesen ord (Tillid på bundlinjen, 2013), mobilisere ressourcer frem for at forbruge ressourcer. Antagelsen er, at det resulterer i medarbejdere med høj faglig motivation, arbejdsglæde, entusiasme og idérigdom. Jeg deler den antagelse, for jeg ser det udfolde sig hver dag i praksis.

I SOF har tillidsreformen skabt en øget opmærksomhed på, at vi som ledelse skal arbejde med styrket sammenhængskraft, øget transparens, facilitere en feedbackkultur, skabe læring frem for fejlfinden og ikke mindst gøre op med dokumentationskrav, der ikke giver mening. Vi gør det ved at anerkende medarbejdernes faglighed både i det daglige og gennem medarbejderinvolvering, når der skal laves store organisatoriske ændringer. Medarbejderne kvitterer med engagement og ansvarlighed.

Jeg ser gerne, at vi får nedbragt antallet af komplekse børnesager i Børnefamiliecenter København gennem et endnu tættere samarbejde med BUF. En vigtig del af løsningen ligger som nævnt i den tidlige indsats og i at møde borgerne på en meningsfyldt måde dér, hvor alle børn som udgangspunkt kommer: I daginstitutionerne og i folkeskolerne. Derfor skal vi arbejde sammen om de socialt udsatte børn og unge og få alle ressourcer i spil.  Det kræver, at vi ledere tør vise tillid til vores medarbejdere, til familierne og ikke mindst til hinanden på tværs af forvaltningerne.

Jeg sender stafetten videre til Preben Siggaard 

Centerchef for børn og forebyggelse i Herning Kommune Preben Siggaard modtog i 2012 SFIs Jubilæumspris, for sit arbejde med at inddrage forskningsbaseret viden i det praktiske sociale arbejde med udsatte børn og familier. Jeg mener, at Herning Kommune i væsentlig grad bidrager til en betydningsfuld udvikling af området, og at Preben Siggaard qua sit engagement er en inspiration for andre ledere. På den baggrund vil jeg gerne give stafetten videre til Preben med spørgsmålene:

  1. Hvilken rolle spiller ledelsen i forhold til at lykkedes med en helt anden tænkning og omstilling af det sociale område?
  2. Hvordan har du som leder skabt ejerskab for forandringen hos medarbejderne?
  3. Hvordan arbejder du med at fastholde den fortsatte udvikling af organisationen? 

 

Emneord: Børn, Unge, Social, Socialforvaltning, Folkeskole, Tværfaglighed, Lederskab, Ledelse, Samarbejde, Anne Steenberg, Camilla Ottsen, Offentlig ledelse
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 13.12.13 David Graff
    Tværfaglighed skal der til!

    Super indlæg - godt at se tværfagligheden sprede sig. Den er også kommet for at blive i beskæftigelsesindsatsen, skulle jeg hilse og sige. Og Cabi har netop udgivet den første grundbog på dansk til arbejdet, både til lederen og praktikeren: http://bit.ly/18TWT4s

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også