Den britiske forsker Ralph Stacey har udviklet teorien om komplekse interaktioner.
Begrebet kompleksitet stammer her fra den naturvidenskabelige tradition kompleksitetsvidenskaberne, som har sin oprindelse i matematik og fysik. Her refererer kompleksitet til det, som opstår, når mange forskellige agenter interagerer med hinanden over tid; interaktion, som både producerer forudsigelighed og uforudsigelighed. Med afsæt i kompleksitetsvidenskaberne mener Stacey derfor, at det ikke er muligt at få overblik over og styre kompleksitet. Kompleksitet eksisterer ikke et eller andet sted, men bliver kun erfaret af unikke individer i konkret tid og rum.
COK på DenOffentlige
COK er redaktør for eget indhold på DenOffentlige, og udgiver artikler, debatindlæg, synspunker, pressemeddelelser og cases om offentlig ledelse og kompetenceudvikling.
Læs mere om COK her.
En anden inspirationskilde til teorien om komplekse interaktioner er Norbert Elias. Han forstår den stigende kompleksitet som et resultat af, at vi mennesker er viklet ind i stadigt flere relationer, som er kendetegnet ved gensidig afhængighed, hvilket skaber bindinger, som vi må forholde os til. Et eksempel på en ukontrollabel afhængighed er globaliseringen, hvor virksomheder må eksistere på vilkår, som de ikke selv er herre over. Det medfører en massiv usikkerhed som et grundvilkår. Også i det mere nære er vi afhængige af et stigende antal aktører for at lykkes.
Tænk blot på, hvor mange mennesker, du ugentligt er i kontakt med for at udføre dine opgaver. Det centrale spørgsmål bliver nu, hvad man stiller op med den oplevelse af usikkerhed, som kompleksitet skaber.
At organisere sig ud af kompleksitet
Et af svarene har været at forsøge at organisere sig ud af kompleksitet. Gennem strategisk ledelse med fokus på at opstille mål, regler og procedurer vil man håndtere kompleksiteten. Et eksempel på en sådan tilgang til kompleksitet er New Public Management og i særdeleshed Resultatbaseret Styring, hvor arbejdet bliver detailplanlagt i et forsøg på at dokumentere kvaliteten af arbejdet.
Et eksempel herpå er hospitalsområdet, hvor man opererer med ex. fem overordnede mål for kvalitet, som fra hospitalsledelsens side vægtes højt. Længere nede i organisationen ser virkeligheden anderledes kompleks ud. For de ledende overlæger er der mange flere indikatorer for kvalitet, som nødvendigvis må tages med i betragtning. Samtidig er der uenighed om, hvad der er vigtigt og ikke vigtigt – uenighed, som de ledende overlæger skal agere ind i.
Samtaler og ikke systemer
Vor tids fremherskende forståelse af ledelse er baseret på en præmis om, at en organisation er et system, som kan og skal styres fra toppen. At det er topledelsens særlige ansvar at besvare spørgsmålet om, hvordan kompleksitet skal håndteres, og at udvikle strategier og organiseringsformer, som reducerer kompleksitet. Ifølge Stacey er metaforen om organisationen som et system reduktionistisk i sig selv, og han foreslå alternativt at forstå organisationer ud fra en tidslig metafor som strømme af samtaler – eller komplekse interaktioner kendetegnet ved magtrelationer og hverdagspolitiske forhandlinger.
Mennesker lader sig ikke instruere
Organisationers løbende tilblivelse sker gennem de mange interaktioner, som finder sted i en organisationer hver eneste dag; interaktioner, som er kendetegnet ved magtforhandlinger. Når virkeligheden aldrig bliver, som vi foreskriver den, så er det, fordi organisationer ikke kan styres fra toppen, fordi grundidéen om alignment er umulig og potentiel destruktiv i et forretningsperspektiv. Alignment er umulig, i og med at mennesker ikke lader sig instruere. Dette er et tema, som har været omdiskuteret i organisationsteorien. Idéen om alignment og instruktion udsprang af taylorismen og passede bedre til industrisamfundets samlebåndsarbejde.
Allerede Henry Ford beklagede sig over problemet, at han fik et helt menneske, når han blot bad om to hænder. Human Relations-skolen fremkom med deres centrale argument om, at mennesker har emotioner, hvilket ledte til en massiv forskning i motivation. Siden kom The Critical Management Studies, som peger på, at udover at mennesker har følelser, så har mennesker også en fri vilje og lader sig ikke instruere.
Fokus på mikroprocesser
En central konsekvens af teorien om komplekse interaktioner bliver da, at forstå organisatorisk liv som mikroprocesser, hvilket betyder at forstå organisationer ud fra sin egen konkrete erfaring.
Tænker man et øjeblik på, hvordan målene dukker op i konkrete samtaler med kolleger, samarbejdspartnere, ledere og medarbejdere, så viser det sig ofte, at målene kommer til at stride med andre hensyn, som også viser sig at være vigtige. Eller sagt med andre ord: Virkeligheden er langt mere nuanceret og flertydig end målene og de abstrakte beskrivelser af ledelse.
Ledere skal være dygtige til at agere i disse forhandlinger på mikroniveauet, hvor der er er mange intentioner og dagsordener på spil, og hvor disse er uløseligt forbundet med hverdagsforhandlinger af status. Heri er det en uundgåelig opgave for ledere at forholde sig til, hvordan man fastholder dygtige medarbejdere, hvordan man hjælper det gode arbejdsmiljø på vej, hvordan man agerer ind i konflikter og magtforhandlinger osv.
En grov forsimpling af virkeligheden
Pointen er, at de teoretiske beskrivelser af, hvordan man lykkes som ledere, er en grov forsimpling af den virkelighed, ledere befinder sig i. Det er her, magtbegrebet bliver centralt. Hver eneste gang målene er i spil, sker det som en fortolkning i en unik situation, hvor de forskellige personer, som er involveret, deltager med hver deres intentioner. Idéen om, at lederes opgave er at skabe ”alignment” er reduktionistisk i forhold til at forstå den kompleksitet, som mennesker befinder sig i, når disse forhold forhandles. Et overfokus på alignment kan let lede til, at man risikerer at miste en stor del af innovationspotentialet i organisationen. Målene formuleres ofte langt væk fra virkeligheden, langt væk fra den daglige kontakt med kerneopgaven og kundekontakten. Frem for at idealisere lederes evne til at skabe alignment er det mere centralt at træne evnen til at forholde sig refleksivt til de komplekse forhandlinger af magt, mening, status, identitet og ideologi, som er uløseligt forbundet med ledelse. Det bliver centralt ikke at reducere ledelse til en teknisk disciplin, men at møde udfordringen om kompleksitet med et stadigt fokus på evnen til at undersøge og finde kloge svar på de spørgsmål, som rejser sig i hverdagens tumult.
Artiklen har været bragt i magasinet Ledelse i Udvikling nr. 2 - 2016, udgivet af DANSK HR. Se den her
Læs den første artikel i serien om 'kompleksitet i ledelse' her http://denoffentlige.dk/ledelse-er-rodet-og-uforudsigelig
