Innovationssamarbejder på tværs

Vi skal ophæve forhindringerne for innovation, for at blive mere effektive og skabe en fælles vision for en ønsket fremtid. Derfor må vi fokusere på ledelse på tværs, langsigtede mål og ikke mindst finde en vej, der opløser fagmedarbejdernes barrierer for at engagere sig i fornyelsen, skriver Annemette Digmann i sit indlæg til Effektiviserings-stafetten.

Af Annemette Digmann, Innovationschef, Midtlab, Region Midtjylland

Niels Højberg, stadsdirektør i Aarhus Kommune, spurgte som afslutning på sit indlæg om følgende:

Hvad skal der til for, at kommunerne og regionerne kan udvikle innovative løsninger i fællesskab med særligt fokus på sundhedsområdet?

Erkendelsen af en fælles brændende platform er dét, der skal til, for at få mennesker og organisationer til at arbejde sammen. Hospitalerne udvikler sig for øjeblikket mod større specialiserede enheder og accelererede forløb. Det får betydning for den kommunale sundhedsproduktion.

De aktuelle nedskæringer på sundhedsområdet – både i kommuner og i regionerne – sammenholdt med de fremtidige udfordringer med både mangel på arbejdskraft og finanser, får betydning både for regioner og kommuner. Det betyder at den fælles brændende platform er blevet særdeles nærværende og udfordringerne kan kun løses i ligeværdige, intelligente partnerskaber på tværs af sektorer.

Der er allerede en del samarbejde i gang, men der er behov for en mere fokuseret og koordineret indsats, hvis vi for alvor skal formå at udvikle innovative løsninger, der kan implementeres i stor skala. Vi er nødt til at tænke sammen for at kunne tænke og handle stort.

Skal vi løse udfordringerne og samtidig skabe produktudvikling i samarbejde med private virksomheder, så er vi nødt til at gøre det i fællesskab på tværs af sektorerne. Kun ved at stå sammen kan vi få overvundet de barrierer (f.eks. den finansieringsstruktur, som Niels Højberg omtaler), der forhindrer os i at innovere på sundhedsområdet.

Vision med handlinger

For at komme i gang, skal parterne udarbejde en FÆLLES vision, der angiver retningen for en ønsket fremtid. En vision kan være ’et integrerende sundhedsvæsen, der gir mere sundhed for pengene’.

Visionen skal have følgeskab af handlinger eller prototyper, der i praksis demonstrerer hvordan vi kan få mere sundhed for færre midler. Når der nedlægges sengepladser har vi behov for at udvikle en række eksperimenter, der viser hvordan et tværgående patientforløb, med færre hospitalssenge, kan give en bedre kvalitet for borgeren/patienten.

Svaret på Niels’ spørgsmål er således: fælles erkendelse, fælles retning og handlinger, der rækker ud over egeninteressen.

Fire barrierer for innovation

Det lyder lettere end det er, idet der er mange barrierer for innovation både i den enkelte organisation og især på tværs af organisationer. Innovation forhindres af en række rammebetingelser, men i dette indlæg vil jeg koncentrere mig om fire forhold i vores egne organisationer, der besværliggør fornyelsen.

1. Innovation er i høj grad afhængig af en særlig form for ledelse, der er i stand til at arbejde strategisk og ud fra en vision om en ønsket fremtid.

Mange organisationer er imidlertid præget af kortfristede planlægningshorisonter og det er den daglige drift, der fylder. Der er både hos den politiske og administrative ledelse behov for at få stærkere fokus på de langsigtede udfordringer og de deraf afledte innovationsbehov.

2. En helt væsentlig kompetence drejer sig om at kunne lede på tværs.

Skal den tværgående sundhedsinnovation fremmes, må enhver leder kunne se ud over det interne hierarkis grænser og arbejde på tværs for det fælles mål. Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument, påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen.

Lederen for bordenden af det ovale bord er derfor snarere en facilitator end en formel leder. Det er denne kompetence ledere har sværest ved at mestre. Vi er alle oplært til at kunne varetage vores eget fags, vores egen afdelings eller vores egen organisations perspektiv. Det er en helt særlig udfordring at lægge det lokale til side og påtage sig det fælles projekts perspektiv.

3. Mange ledere har et ønske om at et resultat af et projekt kan kendes på forhånd.

Det kan være utrygt at kaste sig ud i noget, man ikke kan overskue eller som kan ende med en fiasko. Det betyder at ledere – både politiske og administrative – er nødt at udfordre deres lyst til at sige nej, når de præsenteres for innovationsprojekter.

4. Størrelsen og kompleksiteten i de offentlige virksomheder kan ligeledes være hæmmende for innovation.

Store fagbureaukratier kan være tunge at danse med, når noget nyt skal introduceres. Bureaukrati er godt til mange ting, men det dur ikke til innovation.

Der skal laves en særlig ramme omkring det innovative arbejde; en ramme, der tillader fejl blot de sker hurtigt og billigt. Det betyder at kontinuerlig læring er nødvendig.
Vi skal derfor have udviklet en fejlkultur i den offentlige sektor, hvor også de fagprofessionelle har lov til at være uperfekte.

Fag bliver grænser for nytænkning

Faggrænser og en stærk faglig identitet (med de vaner og den tradition, der er oparbejdet) kan gøre det vanskeligt at åbne sig for andre tilgange. På den måde kan faget blive en hæmsko for at tænke nyt. I en evalueringsrapport fra en række idéudviklingsforløb i Fredericia Kommune er konklusionen således:

’Det er vores opfattelse, at de (= kommunens egne fagpersoner) i mange situationer har haft for mange personlige og/eller faglige interesser i udfordringen, at de interne fagpersoner i høj grad har været bundet af vanetænkning og af ’virkeligheden’, og at de i høj grad har været medvirkende til, at output mere har haft karakter af løbende forbedringer frem for radikalitet.’

Fra andre idéudviklingsforløb gælder samme erfaring. Det er svært at tænke radikalt nyt på eget fagområde, især når kravet er ’mere for mindre’.

Men fagligheden er vigtig og ikke til at komme udenom.

Spørgsmålet er hvordan vi sætter fagligheden i spil – også når vi taler om den mere grænseoverskridende innovation?

Vi har en fælles udfordring i at finde ud af, hvordan man som kompetent fagperson kan påtage sig rollen som innovatør, især når opgaven består i at komme med forslag til hvordan vi får et bedre sundhedsvæsen med færre ansatte.

Stafetten går til Bente Sorgenfrey

Derfor vil jeg gerne spørge Bente Sorgenfrey, formand for FTF, om hun kan hjælpe med at svare på: Hvordan får vi de fagprofessionelle inddraget i – eller til at stå i spidsen for - de mere radikale innovationsprojekter på tværs af sektor- og faggrænser?

Emneord: Blogstafet, Effektiviserings-stafetten, Effektivisering, Annemette Digmann, Midtlab, Region Midtjylland, Innovation, Ledelse, Tværfaglighed, Offentlig ledelse
Effektiviserings-stafetten på DenOffentlige.dk Effektivisering er det store mantra i den offentlige sektor efter flere år med fokus på sikker drift. Effektivisering-stafetten skrives på skift af rådgivere udenfor og ledere i den offentlige...
Aktivitet: Artikler: 23 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også