Af Tue Sanderhage, Institutchef, Institut for Ledelse og Forvaltning, Professionshøjskolen Metropol
Den offentlige sektor er nået til en skillevej, hvorfra man ikke længere kan effektivisere ved at justere gældende praksisser ved at skære det overflødige bort. Hvis ikke vi grundlæggende ændrer praksisserne i den offentlige sektor så vil yderligere nedskæringer og besparelser ødelægge kerneydelserne, men måske endnu værre, betyde at den offentlige sektors velfærdsydelser mister sin legitimitet i befolkningen.
Alternativet er klart – og det er ikke at stoppe besparelserne og effektiviseringerne.
Den offentlige sektor må i stedet komme i gang med en konsistent, videndelende og frem for alt demokratisk og inddragende innovationsproces. Eller rettere en talløs række af innovationsprocesser, der tager udgangspunkt i den lokale kontekst og inddrager en dialog om hvordan styring, ledelse, forvaltning, professionsudøvelse og borgerinddragelse bliver hinandens forudsætninger for innovation – og ikke hinandens modsætninger eller barrierer.
I Institut for Ledelse og Forvaltning Metropol arbejder vi for at skabe forbindelser mellem de mange interessenter og paradigmer i innovationen af den offentlige sektor. Her tænker vi at tre faglige temaer er centrale:
1. Medledelse
Begrebet Medledelse tager udgangspunkt i de nye organiseringsformer (projekt-, netværks og teamorganiseringer f.eks.), som præger bestræbelserne på at effektivisere og kvalitetsudvikle velfærdsydelserne i den offentlige sektor. De nye organiseringsformer bliver ledsaget af forventninger om videncirkulation og innovation på tværs af fagligheder, hierarkier og sektorer. Det betyder bl.a., at der er behov for ledelseskompetencer på alle niveauer samt, at medarbejdere skal kunne stå alene, kunne tage beslutninger, håndtere konflikter og drive processer frem. Også for den formelle ledelse i en organisation er medledelse et vilkår idet,
I. ledelse foregår overalt i organisationen både på formelt ledelsesniveau og i hverdagen af den enkelte medarbejder.
II. ledelse foregår i en bestemt organisatorisk kontekst, der skal tages højde for, når der træffes beslutninger.
III. ledelse foregår i samspil. Det betyder, at robuste og legitime ledelsesbeslutninger må baseres på, at forskellige forståelser og perspektiver mødes og udfordrer og beriger hinanden.
Medledelse bliver således en grundlæggende kompetence og praksis i en effektiv offentlig sektor. Derfor har vi også påbegyndt et projekt, hvor der inddrages undervisning ledelse i Metropols grunduddannelser. Vi kalder projektet Velfærdsledelse.
2. Medborgerskab
Begrebet knytter sig her til, at indfange forbindelserne mellem borger, forvaltning, og politik. Begrebet medborgerskab tager udgangspunkt i den øgede decentralisering, mål- og rammestyring og brugerinvolvering, og præger – ligesom for medledelsesbegrebet – bestræbelserne på at effektivisere og kvalitetsudvikle velfærdsydelserne i den offentlige sektor.
Denne udvikling bidrager bl.a. med krav om en større transparens i de politiske og forvaltningsmæssige beslutningsprocesser og i at kunne behandle den indsamlede viden fra borgerne og ikke mindst formidle den (forklare sig, servicere og dokumentere). Temaet adresserer også den direkte relation mellem medarbejder og borger, hvor der drøftes og forhandles løsninger og hvor det forudsætter medarbejderens selvstyrings- og medledelseskompetencer.
Medborgerskab betyder her at inddrage og samskabe måder hvorpå borgerne deltager i udviklingen af velfærdsydelserne – og ikke at overlade ansvaret for velfærd fra offentlig sektor til den borgerlige offentlighed. Albertslund Kommune er et eksempel på en kommune, hvor man arbejder med inddragelse af borgerne i forbindelse med centrale strategiudviklingsprocesser. Her har man simpelthen udviklet en politik for borgerinddragelse, som definerer medborgerskab som en dynamo for udviklingen af velfærdsydelserne og udviklingen af kommunen.
3. Reflekteret styring og forvaltning
Med dette sætter vi fokus på styringen af ressourcer og økonomi som en balancegang mellem interessenters legitime ret til at gøre krav på at netop deres interesser imødekommes – eller i det mindste inddrages i beslutningsprocessen – og de professionelles beslutninger om hvilke styringsredskaber, der skal anvendes eller udvikles. Forventningerne til en reflekteret styring af styringsredskaberne ledsages også af et behov for en større styringsdifferentiering. En børnehave skal helt åbenlyst styre og styres på en anden måde end et ministerium.
Der er potentialer i disse faglige temaer. Men det kræver at der skabes forbindelser mellem dem samt at vi forstår og anerkender interessenternes forskellige perspektiver og udgangspunkter for deltagelse i de innovative processer. Innovative processer kan ikke drives alene af borgere, eller de professionelle, politikerne, lederne, forvalterne – ikke hvis de skal virke effektivt.
Mange styringsparadigmer
For at kunne høste potentialet i at tænke medledelse, medborgerskab og reflekteret styring og forvaltning, som udgangspunkt for effektivisering, må interessenterne interessere sig for hinandens perspektiver og gå sammen om at udvikle nye løsninger. I en moderne offentlig sektor er der mange styringsparadigmer i spil på samme tid: hierarki, økonomi, konkurrence, etik, forhandling, og demokrati for nu blot at nævne nogle.
Når vi synliggør de forskellige paradigmer og reflekterer dem overfor hinanden er styringsdialogen i gang. Hvis vi formår at lade paradigmerne mødes kan vi samskabe nye paradigmer for hvordan vi ønsker en effektiv og demokratisk offentlig sektor.
Ledere er brobyggere
Opgaven for en professionshøjskole som Metropol og for mit institut er at bidrage til denne udvikling ved at uddanne ledere og forvaltere til at kunne tage denne styringsdialog med professionerne og borgerne.
Det centrale omdrejningspunkt i disse uddannelser er at skabe forståelse for og kompetence til opgaven med at innovere i samskabelse med inddragelse af flere. Opgaven ligger foran os og kan kun løses i fællesskab med respekt for både det professionelle perspektiv og videngrundlag og borgerens nære oplevelse af hvad styring og effektivisering gør ved velfærden. Og her er ledere og forvaltere ikke kolde hænder og overflødigt fedt, men tværtimod en vigtig brobygger mellem politiker, profession og borger. I Uddannelserne har vi muligheden for at skabe træningsbaner og laboratorier og innovative processer hvor styring og ledelse bliver hinandens gensidige forudsætninger.
Stafetten går til Lærke Johns
For at dette ambitiøse projekt kan gå op og skabe en forskel kræver det en høj etik i omgangen med hinandens perspektiver. Derfor går stafetten videre til Lærke Johns, der i Sverige arbejder med udviklingen af etiske udgangspunkter for kompetenceudvikling af forvaltere i statsforvaltningen.
