Pligtsludder hæmmer forandring

Ledelse

09/11/17 8:00

Leon Lerborg

En væsentlig barriere for at forandre den offentlige sektor er, at dens ledere siger en masse, de selv anser for at være gedigent sludder, mens de omhyggeligt holder kaje med det, der er sandt.
Denne kradse påstand er ikke mit påfund, men en modig mands. En mand, der kendte den offentlige sektor uhyre godt. Han var lærer og gennem to årtier skoleinspektør før han blev byrådsmedlem i Vejle, i næsten to årtier amtsborgmester i Vejle Amt og senere formand for Det etiske Råd. Mandens navn er Erling Tiedemann. Han døde for knap to år siden.  I 1980 citeres han i en bog for følgende fyndige udsagn: 

"Forudsætningen for, at vi kan ændre på tingenes tilstand, er, at vi kan tale sammen i dette land. Og det kan vi ikke!  Offentlige ledere må i stigende grad sige pligtsludder og samtidig fortie de forbudte sandheder"(1)

Når jeg med jævne mellemrum anvender dette citat som indledning til mine foredrag for offentligt ansatte, så er det navnlig for at give mig selv adgang til at tale nogenlunde frit fra leveren; men det giver også tilhørerne lejlighed til at vove sig lidt længere ud end de normalt ville have gjort. 

Et par år før Tiedemann døde havde jeg lejlighed til at spørge ham, om det, han kaldte pligtsludder og fortielser, var taget til eller af siden 1980. Han var ikke et øjeblik i tvivl om, at det var taget til. I voldsom grad endda. 

Hvad er årsagerne og konsekvenserne?

På et tidspunkt satte jeg mig for at undersøge, om Tiedemanns opfattelse har hold i virkeligheden eller ej. Derfor har jeg indtil videre interviewet et godt dusin ledere i og omkring den offentlige sektor, som eksplorativt grundlag for en fremtidig bog om emnet. Foreløbig er det blevet til et par artikler om sagen (1)

LÆS OGSÅ BØJES VERDEN OM ROLLESPIL OG ÆRLIGHED I LEDELSE

Jeg interesserer mig basalt for tre forhold: (1) Hvad gemmer der sig bag de iøjnefaldende termer ”pligtsludder” og ”forbudte sandheder”? (2) Hvorfor pligtsludrer og fortier offentlige ledere? Og (3) Hvilke effekter har pligtsludderet og fortielserne? Det k an man illustrere med følgende lille kausalmodel:

Nedenfor vil jeg give korte eksempler og refleksioner over hvert led i modellen.

 

Eksempler på pligtsludder og fortielser

Med pligtsludder menes der noget negativt. Lederen siger noget, de selv anser for at være forkert. De mener ikke det, de siger, men lader som om, at de gør det. Der er altså tale om en form for bevidst bedrag af dem, de taler til. Leder foregiver fx, at samskabelse, leadership pipline, snakken om kerneopgaver, anerkendelse mv. er vældig nyttige tanker og teorier, mens de i grunden mener det modsatte. Eller de klapper af ministerens tale, selvom de anser den for at være rædsom dum; eller snakker Finansministeriets embedsmænd efter munden, når de taler om demografiske udfordringer eller HR-chefen, når han taler om resiliens.

Under pligtsludder tæller også, når lederne taler udenom; når de pakker deres meninger ind, eller når de forsøger at tildække suspekte forhold. Til den sidste kategori tæller de officielle historier om, at åremålstillæg sikrer fleksible ansættelsesformer og udgør kompensation for de risici lederen påtager sig i sin ansættelse – mens det i grunden udgør et simpelt (om end betragteligt) løntillæg.  

Pligtsludder dækker således et vidt spektrum af fænomener mellem den lodrette løgn og den høflige kommentar; dvs. mellem det stærk kritisable og det helt legitime; den sorte og den hvide løgn. 

Mine interviewpersoner kunne let komme i tanke om pligtsludder. Det faldt dem sværere at komme i tanke om forbudte sandheder. Især hvis man tog så stærke ord som ”tabu” i sin mund. Og dog dukkede der gerne en del eksempler op. Fx at besparelsesbetingede afskedigelser for mange offentlige chefer er velkomne, idet de derved kan slippe af med medarbejdere, som de dybest set mener gør mere skade end gavn på arbejdspladsen. Eller: At stress ikke længere er et tabu; men at ledere ikke tør diskutere med medarbejdere, om noget af deres stress kunne skyldes private forhold eller personbetingede forhold, eller om de overhovedet er stressede eller blot demotiverede, eller ude i en momentan krise? Andre taler om det vanskelige i at diskutere medarbejderes faglige niveau, og andre igen om, at man skal træde specielt varsomt indenfor bestemte fagområder, fx på folkeskoleområdet, hvor der er mange tabubelagte emner. 

 

Årsager

Men hvorfor pokker er det, at ledere pligtsludrer og fortier?  Her viste mine interviews en sand overflod af forskellige forklaringer. Lad mig blot antyde nogle af dem.

En styrelseschef gjorde det helt klart, at det er lederes pligt at sludre og fortie. Det følger nemlig af demokratiet, at politikerne skal adlydes – i al fald så længe lederen kan holde sig inden for lovens og sandhedens vide rammer. At være embedsmand er ganske enkelt ikke at være sandhedssøger, men at være loyal overfor den siddende minister, borgmester eller udvalgsformand. Uanset hvor tosset politikken er! Den skal forsvares; herunder understøttes med argumenter og empiri, som gerne kan være særdeles ensidige - uden at være direkte forkerte. Man har med andre ord ikke ruttet med sandheden. 

En anden væsentlig årsag er, at ledere ikke får adgang til de rette stillinger, personer, fora m.v., hvis de ikke påtager sig det sprog og de synspunkter, der skal til.  Og hvad er alternativet? Det er udstødelse. Fravælgelse. Karrierestop. Manglende indflydelse. Både for en selv og for den organisation, man står i spidsen for. I den forstand er offentlige ledere socialiserede i systematisk at sige det, der skal siges og fortie det, der skal forties. 

De fleste ledere er også helt på det rene med, at de agerer strategisk i den forstand, at de påtager sig meninger for at opnå ønskede mål. Fx når de roser deres medarbejdere uden at mene, de fortjener ros, men alene fordi det virker bedre end kritik. 

Andre taler om efterrationaliseringer – dvs. at ledere ofte tager beslutninger af de forkerte eller mangelfulde grunde. Derfor skal man bagefter finde på nogle grunde for sine egne og organisationens beslutninger, som er legitime og som tager sig godt ud i omverdenen. Man skal forklare sig. 

Lad mig kort nævne en anden grund, som mange strejfer: Det er ganske enkelt det nemmeste at pligtsludre og fortie. At sige det, man mener, er risikabelt, skaber konflikter, diskussioner. Det nemmeste er at holde masken, overfladen og formerne. 

 

Effekter

De fremgår af Tiedemanns udsagn, at pligtsludder og fortielser har en væsentlig konsekvens: At vi ikke kan ændre på den offentlige sektor! Eller bedre udtrykt: Vi kan ikke foretage så gode (kvalificerede, gennemgribende, effektfulde) forandringer, som hvis vi sparede på pligtsludderiet og fortielserne. 

Lad mig først slå fast, at mange ledere til en vis grad handler modsat sit eget pligtsludder og på indirekte vis angriber de forhold, de ikke kan tale offentligt om. Men det sker altså skjult og under dække af en særlig form for pligtsludder, nemlig det pligtsludder, der skal dække over andet pligtsludder og tillade en at tage fat i forholdene bag fortielserne.

Men alle er også enige om, at pligtsludder og fortielser har negative konsekvenser. 

De ledere, jeg interviewede, angav alle en bestemt konsekvens af pligtsludderet og fortielserne: At der sker en betragtelig indsnævring af det, man taler om. Man taler hele tiden ind i det, der er legitimt; ”den herskende diskurs”; det som det er passende at sige. Alle alternativerne falder udenfor. De alternative måder at tænke på. De alternative ledelses- og styringsformer. De alternative teorier og teoretikere. For at tage et enkelt eksempel: For øjeblikket flokkes alle om de synspunkter, der genereres omkring ledelseskommissionen. Alene dens eksistens synes at have en ekstrem homogeniserende effekt, fordi man her kan finde de legitime, velunderbyggede og gennemtyggede synspunkter. Og fordi det er så nemt og nærliggende at tage afsæt i det, som alle andre taler om. Man skal efterhånden være meget modig for at tale dens hovedpersoner midt imod. 

Heraf ses en anden konsekvens: Pligtsludder og fortielser får uenigheder til at forsvinde. Små uenigheder er naturligvis altid ok. Sådan er det indenfor alle paradigmer. Men ikke de store. Og derfor kommer diskussionerne til at mangle kant. Der er for lidt plads til modsætninger, de mange perspektiver, paradokserne, nytænkningen – også selvom alt dette formelt er tilladt. Men den tilladelse er bare en anden form for pligtsludder. Meta-pligtsludder. 

Det er indlysende, at pligtsludder og fortielser har to overordnede negative konsekvenser: Pligtsludderet får ledere til at tale om ting og sager, som de ikke engang selv tror på. Man ledes dermed på vildveje. Befinder sig indenfor en tanke- og taleboble, et ekkokammer; i en verden uden tilstrækkelig virkelighedskontakt. 

Imens får man ikke taget ordentligt fat i alle de problemer, som man ikke kan tale om. De forbudte sandheder. For man kan i bedste fald kun tale om dem i lukkede kredse, og måske kun antydningsvist. Derved kan problemerne fortsat bestå. 

Grand totale: Pligtsludder og forbudte sandheder gør, at ledere ikke altid får tænkt og talt så meget og så dybt, som de måske kunne og burde.  Og ledelsen bliver derefter.

At tale om dette er første skridt på vejen. Selvom det er nemmere at tie. 

  Epilog Jeg kan for mit eget vedkommende spekulere over, om det er klogt at bore sig ned i emnet pligtsludder og fortielser. Også for mig havde det måske været nemmere og bedre at tie stille og ikke risikere eksklusion … Det vil tiden vise    Noter: 1 Brydensholt, De forbudte sandheder - om privat og offentlig virksomhed.1980, pp. 11–2. 2 Den ene (”Modet til Sandheden”) udkommer i en antologi i foråret 2018: ”Den modige leder”, redigeret af Karsten Mellon på forlaget Dafolo, den anden (”Pligtsludder og forbudte sandheder”) på lederliv.dk.  

 

Tilmeld nyhedsbrev

Mest Læste

Annonce