Vi vil så gerne gøre en forskel: Skabe rammerne for at udsatte børn og familier kan trives bedre, at mennesker med funktionsnedsættelse får større indflydelse på eget liv, at vold og trusler ikke er en del af dagligdagen på bosteder og dagtilbud – for blot at nævne nogen få af de problemstillinger, som fylder på socialområdet og hos os i SUS.
Rapporter udarbejdes, programmer og pilotprojekter designes, nye metoder udvikles og afprøves, vidensportaler og casesamlinger ser dagens lys, og der er lagt engagement og mange vågne timer i.
Gode evalueringer kan give indikationer på, om vi er på rette vej, men tidshorisonterne for effekt på de områder, vi beskæftiger os med, er lange, og vi ved godt, at den enkelte indsats, hvor god den end er, ikke kan ændre hele verden. Så ofte slår vi os til tåls med et ’vi er i gang, og det ser lovende ud’, også selvom det er et faktum, at for rigtig mange af de presserende problemstillinger på socialområdet, har tingene ikke flyttet sig det helt store de sidste mange år.
Imponerende resultater med collective impact
Det er ikke kun herhjemme, man kæmper med at omsætte viden, engagement og økonomiske investeringer til social forandring og forbedring. Blandt andet derfor er tilgangen collective impact og tankegangen bag løbet som en steppebrand over det Nordamerikanske kontinent.
Collective impact handler grundlæggende om, at vi ikke kan fikse et del-element af systemet og forvente effekt. At bekæmpe stofmisbrug handler fx ikke kun om bedre behandlingstilbud. Svaret på hjemløshed er heller ikke kun flere billige boliger. Collective impact hviler på præmissen om, at er din metier komplekse samfundsmæssige problemstillinger eller ’wicked problems’, er der ingen vej udenom et forpligtende og systematisk samarbejde på tværs af sektorer og organisationer frem for enkeltstående projekter og initiativer, hvis man vil opnå reelle og blivende forandringer.
Ambitiøse tværsektorielle samarbejder sker ikke af sig selv. Derfor tilbyder collective impact en struktureret proces bestående af fem elementer, som skal koordinere vores forskellige programmer og indsatser på et givent område mod ét fælles mål.
Siden ’the founding fathers’ Mark Kramer og John Kania fra den amerikanske konsulentvirksomhed FSG skrev den første artikel om collective impact i Stanford Social Innovation Review i 2011, er der på få år vokset et omfattende virtuelt netværk og læringsmiljø frem på området, som deler viden og erfaringer, og der findes efterhånden en række cases med imponerende resultater. Bl.a. er det på få år lykkedes at nedbringe ungdomskriminaliteten i New York markant og at øge skoleparatheden med 50 pct. i byen Red Wing i det midtvestlige USA.
Et længe ventet svar
I SUS ser vi også et stort potentiale i collective impact som en struktureret og meningsfuld ramme at arbejde i for at løse sociale problemstillinger. Derfor var SUS repræsenteret, da der i sidste måned var collective impact summit i Toronto, Canada.
Her fortalte en af arrangørerne, hvordan oplevelsen af at modtage en pris for et initiativ på hjemløseområdet i USA, selvom alle tal viser, at hjemløsheden i landet bare stiger og stiger, blev et personligt startskud på arbejdet med collective impact. Og mange af deltagerne talte entusiastisk om collective impact som et længe ventet svar på den tilbagevendende træthed ved at starte endnu et projekt eller program velvidende, at det med al sandsynlighed blot er en dråbe i havet.
I Toronto var vi mere end 250 deltagere, alle mere end klar til et seriøst skift i det mind-set, vi går til problemstillingerne med.
Men vi samarbejder jo allerede på tværs og med mange partnere, vil nogen så indvende. Hvad er det vi skal gøre anderledes? Jeg har taget tre væsentlige ting med mig hjem fra Toronto, som jeg synes, vi også i Danmark kan lære noget af:
- Spørg hvorfor problemet er et problem
- Byg bro mellem systemet og brugernes liv
- Skab vilkår for, at løsninger kan opstå i stedet for løsninger i sig selv.
Hvorfor er problemet et problem?
For det første handler det om, hvor vi starter. Også i Danmark kan vi blive langt bedre til at blive klogere på vores problemer, inden vi forsøger at løse dem.
Ofte er anledningen til vores samarbejder en specifik indsats. Udvikling af et bedre behandlingstilbud til børn af alkoholikere eller et bedre efterværn for tidligere anbragte børn fx. Samtidig er der en bestemt tidsmæssig ramme til arbejdet, og hver enkelt institution eller organisation kommer til samarbejdet med hver deres syn på opgaven og mandat til at deltage. Det betyder, at vi relativt hurtigt går i løsnings-’mode’ – hvordan skal den nye indsats se ud, hvem finansierer, og hvem udfører?
Men når vi samarbejder på tværs om komplekse problemstillinger, som ingen af os ’ejer’, giver det større effekt, hvis vi – før vi sætter ind med en specifik indsats – bruger tid og kræfter sammen på at blive klogere på og få en fælles forståelse af , hvad problemet egentlig er, og hvad det skyldes. På den baggrund kan vi gå videre med at udvikle en fælles vision for, hvad vi gerne vil opnå med vores indsats.
Det betyder, at vi skal blive bedre til at udforske vores problemer. Hvorfor er problemet et problem, hvad karakteriserer det, og hvad der ligger der bag?
I en tid hvor der hviler et stort pres på både politikere og system for at vise handlekraft og kunne præsentere hurtige resultater, kræver det mod at gå anderledes til værks og investere i de indledende processer. Men dyb og kontekstuel viden om problemer, og hvad der er medvirkende årsager til både kerne og omfang, er et bedre udgangspunkt end halve løsninger udviklet på kort tid.
Byg bro mellem system og bruger
At udforske et problem i dybden kræver desuden, at vi bliver langt bedre til systematisk at inddrage og lytte til dem, det hele handler om – nemlig brugerne eller dem collective impact-terminologien kalder ’people with lived experiences’. Også det kan vi stadig blive bedre til i Danmark.
’If you wanna change the system – get the system in the room’ har været catchphrase for collective impact fra starten. At få de beslutningsdygtige repræsentanter for systemet forpligtet på at deltage i samarbejdet. Men ligeså vigtigt er det at få involveret og engageret dem, der i sidste ende skal få gavn af indsatsen.
Som Melody Barnes, tidligere rådgiver for Obama og nuværende direktør for Aspen Institute sagde i Toronto: ”They understand the systems that failed them better than anyone”.
At udforske et problem kræver også, at vi bliver langt bedre til at inddrage og lytte til dem, det handler om – nemlig brugerne eller i collective impact-terminologien: ‘people with lived experiences’.
Man kan involvere brugerne på mange måder. Den rette metode afhænger af problemstilling og kontekst. Den antropologiske værkstøjkasse kan fx generere indsigter, som får brugernes perspektiver tydeligere frem. Brug af video og lydklip kan giver brugerne en stemme og en plads ved bordet, hvor beslutningerne tages.
Desuden er der flere eksempler på, at brugere selv deltager i arbejdet i diverse undergrupper af en større collective impact indsats. Fx har det Canadiske initiativ Hamilton Roundtable for Poverty Reduction uddannet et korps af tidligere og nuværende mennesker berørt af fattigdom til oplægsholdere, der i læringsøjemed bookes af virksomheder, skoler, organisationer mv. til at holde oplæg om deres vej ind og ud af fattigdom.
Indsatsen har været ren empowerment for de involverede og er dermed i sig selv blevet en del af en løsning. Indsatsen minder i øvrigt om de brugerindflydelsesguider, SUS har uddannet i regi af Platform for Brugerindflydelse.
Skab vilkår for løsninger – flyv samme vej og hold formationen
Endelig kan vi i højere grad blive lang bedre til at invitere andre end ’the usual suspects’ med i processen. Dem, der har nye perspektiver og friske øjne på problemerne.
John Kania kalder det ‘get all the right eyes on the problem‘, og fortalte i sit oplæg i Toronto, hvordan han har ladet sig inspirere af et computerprogram, som bruges i forbindelse med opførelsen af skyskrabere. Når bygningen har nået en vis højde, er det en særdeles kompleks proces at bygge videre, og der kan være mange mulige løsninger på et problem. Indbygget i computerprogrammet er derfor en funktion, der frem for at pege på løsninger på et givent byggeteknisk problem, peger på, hvilke kompetencer det er nødvendigt at samle om bordet for at finde den rette løsning.
På samme måde er usikkerhed og konstant forandring et vilkår i arbejdet med komplekse sociale problemstillinger. Derfor skal vi hen mod en erkendelse af, at der ikke findes en bestemt opskrift, som blot skal følges, og så er vores problem løst. Vi kan fx ikke altid nøjes med at kigge efter spændende cases herhjemme og i udlandet og så kopiere set up’et.
Heller ikke erfaring og øvelse tæller altid. For med komplekse problemer, kan man ikke analysere sig frem til en løsning og lægge en plan. Problemerne er afhængige af den kontekst de udspiller sig i, og konteksten ændrer sig over tid, så en løsning eller indsats er aldrig den rigtige for altid.
I stedet for at fokusere på at finde præcis den rette og varige indsats skal vores tværgående samarbejder derfor have langt større fokus på at inddrage de rette kompetencer og skabe de rette vilkår for, at løsningerne opstår og kan tilpasses løbende til konteksten. Det kræver få og simple regler eller principper for organiseringen af det tværgående samarbejde. Brenda Zimmerman, der er kendt for sine studier i kompleksitet, henviste i sit oplæg i Toronto til en fugleflok der flyver i formation. Her gælder tre simple regler for at opnå succes: Hold hastigheden, hold afstanden til den foran og flyv mod midten. På samme måde handler collective impact om at skabe en simpel men gunstig grobund for at ændre udfaldet af vores fælles anstrengelser. Læs også om SUS’ igangværende projekt om collective impact i Helsingør og Lejre Kommuner.
