NPM-had er blevet stråmand for dårlig ledelse

New Public Management er har gjort meget godt for den offentlige sektor. Men de senere år er NPM-værktøjskassen brugt forkert og dårligt, skriver Steen Houmark, der har 30 års erfaring med offentlig udvikling.

Christoffer Hood lægger new public management (NPM) i graven, i alt fald i England. Mette Frederiksen lancerer tilsvarende i Danmark og taler om en velfærdskontrakt, ligesom vi tidligere har hørt de teknokratiske embedsmænd fra Slotsholmen sige undskyld fordi de introducerede NPM. Dermed har vi skudt en klapjagt i gang på den værktøjskasse, der på godt og ondt har præget det offentlige Danmark i små 30 år.


Det skal ikke være en hemmelighed, at jeg er fan af den ramme- og principtænkning NPM står for, men jeg er ikke i den fundamentalistiske boldgade, hvor alt kan komme ind i en NPM overstyring.

Jeg konstaterer bare, at den nuværende retorik omkring NPM i mine øjne mere peger i retning af dårlig ledelsesmæssig anvendelse af værktøjerne i værktøjskassen, end de effekter ydmyg ledelsesanvendelse opnåede flere steder i den offentlige sektor i de første anvendelsesår.

Som ung driftschef i 90-erne var NPM det jeg savnede

I 90-erne var velfærdsområderne i færd med at degenerere til et professionsvælde, hvor borgeren kom i anden række og ofte fik en uensartet service, ligesom det budgetmæssige overforbrug var garanteret og uigennemskueligt som en uplejet skov.


Når jeg i dag hører kritikken af NPM, tænker jeg, der må være meget få personer tilbage, som kan dokumentere erfaring fra drifts-chef-funktioner i midten af 90-erne. På det tidspunkt var NPM en gave af værktøjer, der kunne medvirke til at skabe stier og overblik for en ledelse, som i et nutidig sprogbrug ønskede at samskabe faglige, kompetente, ressourcebevidste og udviklingsorientere institutioner i den offentlige sektor.

NPM kan forbinde kvalitet og økonomi i velfærdens bermudatrekant

NPM er i mine øjne blot en værktøjssamling, der, hvis du vil, kan forbinde kvalitet og økonomi for tre centrale aktører i velfærdens bermudatrekant.

1) Ledelsen som kan skabe overblik ift. den kompleksitet velfærdsområderne har mht. fx. forbrug og efterspørgsel. Et felt hvor vi ofte har behov for en koordineret indsats mellem mange parter. 

2) De kompetente fagpersoner gives mulighed for professionelt, at udøve deres metier ift. de borgere der har behov for hjælp.

3) Borgere med samme behov får samme kvalitet i hjælpen individuelt og professionelt tilpasset den enkelte. Noget der godt kunne være vanskeligt i 90-erne

NPM kræver solid ledelse

Har man ledet velfærdsinstitutioner i 90-erne, vil man vide, hvilken uhyggelig jungle af selvordineret dårlig service vi havde mange steder i den offentlige sektor. Nu er NPM jo ikke meget mere end et værktøjskoncept, og effekten af de fleste værktøjer bliver ikke bedre end kompetencerne hos håndværkeren, der anvender det.

Det er her begrebet ledelse kommer ind i billedet.


Noget såvel professionsfolkene, som de overstyrende managementfolk kan være lettere resistente overfor. Ledelse skal i denne sammenhæng forstås som kompetencen til at lede management, professioner og udvikling. Smider vi blot værktøjerne ud, eller undlader at udvikle dem, uden at reflektere over hvad vi kunne med dem, hvis ledelseskompetencerne blev forbedret, er der risiko for, at vi spilder års indsats.

Ledelsen skal gå foran, når man skal gentænke og implementere fremtidens værktøjskasse

Jeg siger ikke, at man skal bøje hovedet i blind ærbødighed for den urskov af excel-ark og strategistyrings-dokumenter, vi desværre har alt for mange af i den offentlige sektor. Det er nemlig ikke kun i Greve Kommune, at man har et uoverskueligt hav af strategier.

Det er for mig at se en klog ledelsesopgave at gå kompetent foran, når man reformerer og gentænker indholdet af værktøjskassen med et nyt styringsparadigme. Efterfølgende bliver det helt naturligt topledelsens opgave tillidsfuldt og observerende at holde sig i baggrunden, når det valgte paradigme er implementeret, og samtidig have mod og overblik til at lede uden om styringsmæssige vildskud.

Emneord: Steen Houmark, NPM, New Public Management, Offentlig ledelse, Ledelsesavisen, Fagprofessionelle
De 4 Vinde på DenOffentlige.dk Steen Houmark har de sidste 30 år arbejdet på alle niveauer i Danmarks tre sektorer. Den offentlige, den private og civilsamfunds-sektoren. Det giver ham en bred pallette af erfaringer. De sidste 7...
Aktivitet: Artikler: 29 | Events: 3 | Kompetenceområder: 2

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 12.10.16 Adam Wolf
    NPM

    Jeg er helt enig i Steen Houmarks nuancerede beskrivelse - ingen kan for alvor ønske sig tilbage til tiden før NPM i den moderate danske udgave. Men derfor kan man godt mene, at overstyrinen er gået for vidt idag, og at vi skal ændre kursen. Det, som mange idag kritiserer under navnet NPM, er snarere den recentralisering i slut-00'erne, som var modreaktion på en decentralt orienteret NPM-filosofi.

  • 11.10.16 Felix Dalker
    NPM-had er blevet stråmand for dårlig ledelse

    Tak for nuancering af NPM-debatten.

  • 11.10.16 Knud Aarup
    NPM har gjort ledelse til administration (management)

    Det er sjældent, for ikke at sige aldrig, at jeg reagerer på en klumme, men jeg der dybt uenig med Steen Hougaard. NPM har skadet de sidste 30 års tænkning om ledelse på flere måder. For det første har man fået en tro på at forandring i sig selv er af det gode. Vi laver lige en ny struktur og så skal det nok bliver bedre. Man glemmer at en organisation - dvs. også en offentlig organisation - er en organisk helhed, som man ikke bare kan forandre eller flytte uden at det får negative konsekvenser. En af de teoretikere, som på smukkeste vi har illustreret det, er Allister Mant i bogen Intelligent Leadership fra 1997. Her sammenligner har to tilgange til organisationsforståelse: den ene ser organisationen som en cykel, som man kan skille ad og sætte sammen igen og ofte med et bedre resultat. Den anden ser organisationen som en frø, som man godt kan klippe i stykker og sy sammen igen, men det bliver den ikke levende af. NPM har glemt leadershipdelen af ledelse og det har givet rigtigt mange dårlige ledere, som ikke leder men kun administrerer. Den anden indvending, som jeg vil nævne her, er NPMs manglende respekt for faglige argumenter. Det betyder at fx professionsfaglige argumenter ikke er legitime i en ledelsessammenhæng. Det betyder også at der er kommet mange ledere som ikke har en domænefaglig indsigt.
    Jeg mener Steen Hougaard tager fejl og der er talrige analyser, som taler imod hans påstande. Nå, godt ord igen - jeg skulle lige af med det :-)

  • 11.10.16 Christian Jacobsen
    Nuancerne

    @Mikkel Schjøtt-Kristensen: Studiet fra Hood m.fl. viser rigtigt nok, at den ENGELSKE offentlige sektor er blevet dyrere. Her skal man dog bide mærke i, at man i England har gennemført en langt mere vidtrækkende implementering af NPM. I den oprindelige tankegang bestod NPM på den ene side af privatisering og konkurrenceudsættelse, og på den anden side den del vi har beskæftiget sig mere med i Danmark, nemlig delen om at sætte mål, have stram økonomistyring mv. I Danmark har vi slet ikke udbredt privatisering og konkurrenceudsættelse på samme måde som i England - og det er især denne del, der får Hood m.fl. til at konkludere, at den engelske offentlige sektor er blevet dyrere.

    En anden nuance er, at i stort set alle I-landes offentlige sektorer, er servicesne blevet langt mere komplekse, og langt dyrere end de tidligere har været. Dette betyder også, at styringen af dem ikke er lige så simpel, og det på den måde er svært at sammenligne 80'ernes offentlige sektor med den nutidige. Men ville man borger helst have kræftbehandling i dag eller i 1980?

    I Danmark har vi derimod i flere år ligget i toppen for at have én af de mest effektive offentlige sektorer i verden. Jeg siger ikke, at dette er pga. af NPM, men som også der beskrives i blog-indlægget, var der simpelthen et behov i 80'erne og 90'erne, for at få strammet op og ensarte servicen på tværs af den offentlige sektor.

    I nutiden handler det mere om at finde den rette balance..

  • 11.10.16 Mikkel Schjøtt-Kristensen
    Hmmm

    Studiet fra Hood m.fl. viser jo, at vi som en konsekvens af NPM har fået en dyrere og dårligere offentlig sektor!

    Så hvor havde vi været uden NMP...?

    Kunne man ikke have fået bedre og mere professionel ledelse med en hel masse andre tilgange?

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også