Artikelserien om "Den Agile Skole" har til hensigt at fokusere på de domæner på skolen, hvor de voksne med fordel kan arbejde med at udvikle agiliteten - forstået som evnen til at være fleksibel, dynamisk og omstillingsparat. Egenskaber, der ikke blot kendetegner det moderne samfund, men også giver skolen langt større muligheder for at indfri dens forpligtigelser om at udvikle elevernes læring, trivsel og dannelse både differentieret i forhold til den enkelte elev og ved brug af ny teknologi og nye undervisningsformer i samspil med omgivelserne.
Den agile skole - og dens ledelse
Denne artikel er 4. og sidste del af en artikelserie, hvor vi fokuserer på skolens muligheder for at være agil. Disse fire artikler er en lettere omskrivning af et længere bogkapitel, vi har skrevet sammen i bogen ”Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen”, som netop er udkommet på Forlaget Samfundslitteratur. Hvis du ønsker at læse mere om Folkeskolens udfordringer og ledelsesmæssige løsninger af samme, kan du med fordel læse den bog.
Det sidste af de fire agilitetsdomæner er strategiens domæne. Lad os se på, hvad det er for en størrelse, og hvordan man kan arbejde med det.
Strategiens domæne
Strategisk agilitet er den sidste agilitetstype, vi vil forbinde med skolen. Når vi taler om strategiens domæne, har vi fokus på den overordnede strategiske retning for skolens arbejde. Strategien definerer vision, mission, de overordnede mål, rammesætter midler og angiver retningen for praksis (herunder både udvikling, udførelse og evaluering af praksis). Doz & Kosonen (2010) skriver om strategisk agilitet: ”Strategic agility is the ‘thoughtful and purposive interplay’ on the part of top management between three ‘meta-capabilities’…strategic sensitivity… leadership unity… resource fluidity…”. Med deres definition af tre meta-kompetencer, bliver strategisk agilitet andet og mere end at kunne udarbejde en strategiplan for skolen med tilhørende timer og økonomi.
For at være strategisk agil skal skoleledelsen først og fremmest være strategisk sensitiv. Det betyder, at skoleledelsen skal have viden om, hvad der foregår i skolens kontekst, og ideer til, hvordan skolen kan være agil og indgå i synergiskabelse for at opnå bedre resultater fremover. Strategisk sensitivitet rækker både indad i organisationen og udad i omverden. Den strategisk sensitive skoleledelse er hele tiden på opdagelse for at finde nye strategier for fremtidig forbedring af praksis.
For det andet skal skoleledelsen være en lederskabsenhed. Det er måske ikke det mest elegante ord på dansk, men det dækker over, at skoleledelsen skal være enig om vision, mission, overordnede mål, rammesætning af midler og retningen for praksis. Ved at tegne en lederskabsenhed med fokus på agilitet, rammesættes også processer og strukturer, der er med til at skabe en agil skolekultur. Og ledelsen bakker fælles op om retningen og er selv ambassadører for den agile kultur.
For det tredje skal skoleledelsen have et syn på ressourcer som noget flydende. At være strategisk agil betyder nemlig, at ingen plan er hugget i sten, og at effekterne af praksis må afgøre, hvor ressourcerne flyder hen. Det er ikke ensbetydende med, at medarbejderne ikke kan have overordnede rammer for deres arbejdstid og arbejdssted. Men det betyder, at rammesætningen af midler og retning for praksis er flydende i forhold til de resultater, der skabes i organisationen. Skoleledelsen skal evne at kunne analysere, inspirere og administrere at ressourcer flyder derhen, hvor de gør mest gavn for skolen som læringsarena og arbejdsplads.
Som det fremgår, handler det strategiske domæne ikke om at kunne udarbejde en strategi. Det handler om at kunne agere strategisk. At kunne rammesætte både struktur, proces og kultur, så der skabes en strategisk fremadrettet agilitet på skolen. Inden for strategilitteraturen har man et begreb, der hedder strategizing (Nygaard, 2006), som netop betegner den egenskab at kunne tænke og handle strategisk mulighedsskabende i enhver situation. Med brug af strategizing-begrebet kan vi også sige, at skoleledelsen for at være strategisk agil skal kunne strategize med sine interessenter.
Tjekspørgsmål 1: Hvordan arbejder I bevidst med strategizing på jeres skole, så I tænker og handler strategisk mulighedsskabende i enhver situation?
Tjekspørgsmål 2: Hvordan kommer strategisk sensitivitet, lederskabsenhed og flydende ressourcer til udtryk som strategisk agilitet på jeres skole?
Tjekspørgsmål 3: Hvordan understøtter ledelsen på din skole, at der skabes strategisk agilitet?
Delkonklusion på artikel 4
Også i denne artikel laver vi en delkonklusion på agilitetsbegrebet ved at præsentere en række fordringer. Det er vores opfattelse, at strategisk agilitet er både muligt og gavnligt, hvis de voksne tager følgende alvorligt:
- Fordring #1: Enhver voksen på skolen må arbejde med strategisk agilitet (hvordan bidrager min daglige praksis til at indfri skolens strategi i et større billede?).
- Fordring #2: Enhver voksen, som indgår i ledelsen, må turde være strategisk sensitiv og tænke strategizing (hvad gør vores nuværende handlinger os i stand til at videreudvikle i morgen?) frem for strategisk plan (er vi nået i mål med det, vi planlagde?).
- Fordring #3: Enhver voksen, som indgår i ledelsen, må turde flytte ressourcerne derhen, hvor de giver størst effekt (flydende ressourcer), upåagtet at der i budgetter og planer var tiltænkt en anden fordeling.
- Fordring #4: Enhver voksen, som indgår i ledelsen, må tænke sig selv som en den af den enhed, der gennem sin utvetydige kommunikation og ledelse, engagerer, motiverer og skaber ejerskab til netop den ressourceallokerede strategizing, som skaber de bedste lærings- og trivselsresultater for eleverne på det pågældende tidspunkt (vel vidende at den praksis i sig selv ændrer sig løbende).
Konklusion på artikelserien om "Den Agile Skole"
Når vi ser overordnet på agilitet som begreb/koncept, så knytter det sig til skolen som både læringsarena og arbejdsplads.
I vores drøftelse af agilitetsdomænerne, har vi præsenteret både agilitetshæmmere og agilitetsdrivere, som har betydning for skolens evne til at skabe gode resultater i en foranderlig hverdag. I skemaet herunder opsummerer vi nogle af de væsentligste faktorer, som vi i de 4 artikler har argumenteret for påvirker skolens agilitet.
Tænk over, om din skole har flest agilitetsdrivere eller flest agilitetshæmmere. Tænk også over, hvad din skole kan gøre, hvis den vil ændre på fordelingen af agilitetshæmmere og agilitetsdrivere.
Agilitetshæmmere
- Lederen som ekspert.
- Lederen som målopfylder.
- ”Business as usual”.
- Maskinbureaukrati med fastlåste rutiner.
- Fagbureaukrati med ekspertdomæner.
- Manglende tværfaglighed.
- Manglende videndeling.
- Kortsigtet driftsfokus.
- Fokus på økonomi.
- Rigid arbejdsdeling og kontrol.
- Konventionel belønningsstruktur.
Agilitetsdrivere
- Lederen som katalysator.
- Lederen som samskaber.
- Lederen som synergiskaber.
- Kollektive søge-læreprocesser.
- Kollektiv viden om effekten af praksis.
- Samskabelse af problemer og løsninger.
- Strukturel fleksibilitet.
- Ressourcefleksibilitet.
- Delt indflydelse.
- Informationsgennemsigtighed.
- Udviklingsfokus.
- Fleksibel belønningsstruktur.
Det er ikke muligt at komme med en enkelt konklusion på dynamiske processer i en organisation, som arbejder med så kompleks en størrelse som menneskelig læring og trivsel. Vi vil derfor konkludere på hele artikelserien i form af 5 konkrete fordringer, som vi mener enhver skole må tage på sig, hvis den vil formå at udvikle sig som en agil skole, der kan klare fremtidens foranderlige hverdag med stor succes.
- Fordring #1: Enhver skole må arbejde med operationel agilitet (hvad er de positive effekter af vores praksis på elevernes læring og trivsel?).
- Fordring #2: Enhver skole må arbejde med portefølje agilitet (hvad er det vi gør, som virker? Og hvad skal vi holde op med at prioritere tid og ressourcer på?).
- Fordring #3: Enhver skole må arbejde med organisatorisk agilitet (hvordan (re)organiserer vi os bedst for at skabe de ønskede resultater?).
- Fordring #4: Enhver skole må arbejde med personlig agilitet (hvordan udvikler vi medarbejdere/ledere, som er fleksible og dynamiske i forhold til at indgå i skabelsen af de tre ovennævnte typer af agilitet?).
- Fordring #5: Enhver skole må arbejde med strategisk agilitet (hvordan udarbejder vi en strategisk kvalitetsledelsesmodel, der samler viden om effekten af praksis og hjælper os med at videreudvikle praksis?).
Referencer
- Doz, Y. L. & M. Kosonen (2007). ”The New Deal at the Top”, Harvard Business Review, June 2007, pp. 98-104.
- Hørsted, A. & C. Nygaard (red.) (2016). "Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen", cph:learning & Samfundslitteratur.
- Nygaard, C. (red.) (2006). Strategizing - kontekstuel virksomhedsteori. Samfundslutteratur.
