For at forstå, hvorfor nogle overhovedet har været så tåbelige at udvikle stort set ubrugelige funktionalistiske værktøjer til udarbejdelse af strategiplaner, må vi se nærmere på den tid og kontekst, de er udviklet i. Jeg vil ikke gå helt tilbage til de japanske og tyske krigsstrateger, men i stedet se på den professionelle fremkomst af strategier for virksomhedsledelse fra begyndelsen af 1900-tallet.
I 1911 udgav Frederick W. Taylor artiklen ”The Principles of Scientific Management”, hvor han adskilte planlægning, koordinering og vurdering fra opgaverealisering. I hans optik var det lederens rolle at identificere, planlægge og koordinere arbejdernes opgaver, for at sikre det optimale output. Hans ledelsesteknologier var at give arbejderne specifikke opgaver og tildele dem de rette værktøjer; give udtrykkelige instruktioner; måle arbejdernes indsats gennem tidsstudier; og give økonomisk betaling for effektivt udført arbejde.
Lyder det bekendt for nutidens styringslogik i offentlige virksomheder?
I 1916 udgav Henry Fayol ”General and Industrial Management”, hvor han introducerede klassiske begreber som kommandoveje og hierarkisk struktur. I hans optik var lederens rolle at planlægge, koordinere og kontrollere arbejdernes opgaver. Hans ledelsesteknologier var at alle arbejdere kun skal have en leder; alle arbejdere skal være under opsyn; der skal udarbejdes en konsekvent hierarkisk struktur; der skal være klar arbejdsdeling; der skal være lighed mellem arbejdere.
Lyder det bekendt for nutidens styringslogik i offentlige virksomheder?
Taylor og Fayol var de største af de første, der anskueliggjorde ledelse som professionel disciplin, og deres ledelsesfilosofi fik banebrydende effekt på alt fra lederuddannelser til virksomhedsdrift og økonomisk politik op igennem 1900-tallet.
Styringslogikken i deres ledelsesfilosofi gennemsyrer den klassiske strategilitteratur, som efterfølgende er vokset frem i samme århundrede. Først analyseres virksomhedens problem. Dernæst designes en løsning. Til sidst bedes arbejderne om at effektuere løsningen. Hvis ledelsen er usikker på, hvorvidt arbejderne udfører arbejdet tilfredsstillende (og det er ledelser per default altid pga. de indbyggede negative konsekvenser af deres styringslogik), så installerer ledelsen overvågningssystemer, kontraktslige systemer og incitamentssystemer. Principal-agent-teorien fra Jensen og Meckling (1976) viser på glimrende vis, hvorfor styringslogikken må være eneste alternativ, når ledelsen (som principal) bærer risikoen og arbejderne (som agenter) er opportunistiske.
Lyder det bekendt for nutidens styringslogik i offentlige virksomheder?
I denne gammeldags, funktionalistiske og angstfulde underskudstænkning drives arbejdet med virksomhedsstrategi frem i tre faser: 1) analyse af problemsituationen; 2) formulering af en strategiplan for fremtidig handling; 3) implementering af strategiplanen.
Det er en tilgang til strategi, hvor lederen akkurat som kongen af Korinth, Sisyfos, er dømt til at rulle strategiplanen ud over virksomheden, og hver gang man næsten er i mål, sker der noget uforudset, som kræver genudrulning af strategiplanen.
Forskning viser:
- 70% af alle strategiplaner implementeres ikke tilfredsstillende (Corboy & O’Corrbui, 1999).
- 60% af de ansatte mener, at deres virksomhed er dårlig til strategieksekvering (Nielson, Martin & Powers, 2008).
- Størstedelen af ledere fejler pga. manglende strategieksekvering (Charan & Colvin, 1999).
Okay, hvis strategiplanen er død, hvad er så planen?
Alternativet til klassisk arbejde med strategiplanlægning er IKKE at arbejde uden plan for fremtiden. Men at være bevidst om at planer for fremtiden kun er ledelsens nuværende ideer for ønskværdig fremtidig udvikling. Og at medarbejderne gennem meningsskabende samtaler forstår sig selv, deres job, organisationen og den større kontekst. Medarbejdernes mening om virksomhedens ønskværdige fremtid kan meget vel være anderledes end ledelsens.
Den nye plan er inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse via samskabende processer.
Det betyder, at den ledelse, som ønsker at realisere en plan for fremtiden, behøver at inddrage medarbejderne i samskabelse af mening. Det betyder ikke, at strategiarbejdet skal være bottom-up som alternativ til top-down (eller middle-up-down, som der vist var en kæk forsker, der opfandt i 1980’erne).
Det betyder derimod, at en væsentlig del af strategiarbejdet skal etablere arenaer for samskabelse af mening i virksomhedsstrategien. Frem for strategisk ledelse i klassisk forstand, argumenterer jeg for, at ledelsen skal bedrive inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse, der med stor sandsynlighed resulterer i de nedenstående fire fordele for den enkelte medarbejder, der deltager i strategiarbejdet:
- Mening – når mit arbejde er en del af noget større, skaber jeg bedre mening;
- Medejerskab – når jeg er medskaber af noget meningsfuldt, tager jeg medejerskab;
- Implementering – når jeg føler medejerskab til noget, har jeg lyst til at implementere det;
- Videndeling – når jeg har implementeret noget, som virker, har jeg lyst til at dele successen med andre.
Det bør være den strategiske ledelses ambition at skabe mening, medejerskab, implementering og efterfølgende videndeling, snarere end at udarbejde en strategiplan og bagefter forsøge at rulle den ud over organisationen. Skal det lykkes, kan den strategiske ledelse med fordel organisere sin strategiske kvalitetsledelse ved at inddrage medarbejderne i strategiprocessen gennem etablering af arenaer for samskabelse af mening i virksomhedsstrategien.
- Det kan være uformelle arenaer, hvor medarbejdere og ledelse spontant drøfter arbejdets strategiske implikationer. Sådanne uformelle arenaer skabes typisk ved at lederne i hverdagen stiller nye typer af spørgsmål til medarbejderne, som får fokus drejet hen på det virksomme i praksis i relation til strategien. Det kan være ved kaffemaskinen, på gangen, i det tilfældige møde på institutionen, i bilen på vej til et møde, osv. Her er tale om systemiske refleksionsspørgsmål som: ”Hvad kunne vi gøre anderledes for at hjælpe dig i dit arbejde?”; ”Hvordan tænker du, at udviklingen af afdelingen burde organiseres, hvis den skulle understøtte dit projekt?”. Sådanne spørgsmål er virksomme alternativer til: ”Hvor langt er du kommet med opgaven?”; ”Har du lukket sagen?”; ”Overholder I budgettet?”.
- Det kan være formelle arenaer, hvor samskabelsen af strategi er sat på dagsordenen som en bevidst proces. Her er mange muligheder for at facilitere en dialogisk proces, og jeg vil ikke fremhæve en bestemt teknologi/metode som værende bedre end andre. Nogle offentlige kulturer egner sig til mere formelle strategimøder, mens andre slår gækken løs med design-processer, simulationer og spil.
Det er en række vigtige forudsætninger, som skal være opfyldt, før etableringen af arenaerne for samskabelse reelt set kan skabe udbytte i strategiprocessen.
For det første skal inddragelsen være ægte. Medarbejderne skal inddrages, fordi deres praksisforståelse er vigtig for den strategiske udvikling af virksomheden. Ikke fordi, det er moderne at inddrage medarbejderne.
For det andet skal der etableres et magtfrit rum. Ikke sådan forstået at lederne skal foregive at have fralagt sig deres ledelsesret, men forstået på den måde, at lederne ikke efterfølgende skal anvende deres indsigt fra den samskabende strategiproces til at underløbe medarbejderne.
For det tredje skal ledelsen fralægge sig sin autoritative forståelse af virksomhedens strategiske retning og lade sig inspirere af medarbejdernes praksisviden, praksiskunnen og praksisforståelse. Dette er blot tre af de vigtigste forudsætninger.
Det er min klare overbevisning, at de offentlige virksomheder, som tør at erklære den strategiske plan for død og kaste sig ud i inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse med samskabende processer får en stor positiv effekt på både kort og lang sigt. Og hvis de tænker en ekstra gang over det, så er det faktisk også en plan i sig selv!
REFERENCER
- Corboy, M. & D. O’Corrbui (1999). The seven deadly sins of strategy. Management Accounting: Magazine for Chartered Management Accountants. 77(10), pp. 29-30.
- Fayol, H. (1916), General and Industrial Management. London: Pitman.
- Jensen, M. C. & W. Meckling (1976). Theory of the firm: Managing behavior, agency costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), pp. 305-360.
- Nielsen, G. L., Martin, K. L. & E. Powers (2008). The secrets to successful strategy execution. Harvard Business Review. 86(6), pp. 60-70.
- Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers.
